行业类别：通用 功能类别：综合 技术类别：综合
作者：林朋明 出处：IT时代周刊 根据IDC的调查统计，2000~2002年间全球IT硬件和
软件的平均支出下滑10%以上，美国经济分析局统计美国同期的IT投资逐年下降5%。的确，全世界大多数企业已在大幅缩减IT支出，有公司甚至以IT预算的删减幅度决定员工绩效奖金的多寡。
然而，IT投资不足有其风险，即使在预算紧缩期亦是如此。新出现的“灵活部署”策略则可以缓和这种危机，有助于让沃尔玛和戴尔等大型企业的生产力大幅跃进，并有可能改写整个产业的竞争版图。
明确掌握新技术的部署位置和时机是所谓“灵活部署”的精华所在。究竟投资哪一项技术能带来持续、有特色的优势？最尖端先进的技术能否成就公司业界领袖的企图，还是企业主管应静待风险与成本下降后再采取行动？这些长年难解的问题与各产业特有的复杂因素息息相关，在盈余压力居高不下时更显棘手。
IT起初被视为包治百病的灵丹妙药，在不切实际的热潮退烧后，旋即又被视为一种诅咒，这种思潮让上述挑战更加复杂。领先企业的经验显示，光靠新式技术的力量，无法一举提升生产力，必须有管理创新的配合。企业凭借部署新式技术和改善后的流程与技能，才能不断创新。
投资的优先级
企业应如何进行IT投资方能获得有意义的报酬？麦肯锡全球研究院（MGI）发现IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票
网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域，利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及该产业的生产力皆更上一层楼。
MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：
第1，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。
第2，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，得以对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益，或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资——并犯下错误——后才跟进，以提高投资报酬。
突显特色的投资方式
为确保IT投资能创造独树一帜的效果，企业应仔细观察各项营运杠杆是否具有影响生产力的潜力。每项杠杆应各有特色，但广义而言必须能带来若干有价值的商机。有些杠杆格外重要，而其重要性有时会因产业类别、子产业类别或营运模式而大相径庭。企业应确认哪些具有影响力的杠杆可做为新投资计划的基础，并带来真正的竞争优势；通常，这些杠杆会以现有的营运优势做为发展基础并同步前进。在IT资源有限的大环境下，了解应在何处加强或避免集中资源，有其绝对的重要性。
的确，有些生产力大幅提升的例子是专注于单一杠杆的结果。例如微处理器制造业，英特尔等大厂都将资源集中于价值更高的新产品，当
CPU和
存储芯片功能越来越强大，成本却未成比例上升，生产力就取得可观进展；例如计算机
辅助设计（CAD）工具，在协助制造商设计更为精密的芯片并加快生产速度方面，扮演举足轻重的角色，突显了以高潜力的特定杠杆作为投资目标能带来的具体利益。
个中诀窍当然在于找到正确的投资杠杆。90年代，由于人工操作流程自动化、员工之工作效率有所提升，以及产出大幅提高，IT为个人理财、居家修缮以及动态随机存取
内存（DRAM）制造业都带来极为显著的成效。至于IT系统若以其它杠杆为目标，例如更有效地部署半导体制程的人力，即使确实执行，成效亦略逊一筹。
相对的，只要能创造持续优势，集中火力甚至量身订做的投资方式都可行。沃尔玛之所以能在供应链系统取得极大的成功，并不是靠标准化软件，而是透过小规模厂商的协助，设计出符合其需要的系统。这种做法使得沃尔玛可以针对业务需求设计、调整系统，而非调整其业务流程让软件功能得以完全发挥，甚至增加竞争对手复制该系统与相关流程的难度。此外，沃尔玛是选择性而非全面性地投资IT系统，成功的关键因素在于体认到新兴科技能使采购与交付货物达到最佳化效果，创造了进一步发挥既有营运优势的机会，特别是其效率极高的配销网络。
投资时间与次序
对以IT技能的进步作为竞争基础的公司而言，加入创新竞赛的时机几乎与如何在竞赛中取胜同等重要。简单来说，拟定投资时间与次序可确保在进行新的IT计划前完成所有的前置计划与投资。多层次投资的重要性，即每一层次的投资都以之前的投资为基础。若如此，企业未做好基本功就贸然投资未及检验的先进IT技术，极有可能赔了夫人又折兵。
相对的，市场先行者若无法做到真正创新或维持同业难以模仿的优势，之前付出高成本的努力就难以回收。也许保守一点的做法才是明哲保身之道，但分寸如何拿捏？以个人理财中使用客户关系管理（CRM）软件为例，银行希望收集并散播客户信息的新流程能提高销售率，降低客户流失率的同时也能招揽新客户，并提高每名客户的利润贡献率。然而CRM本身固有的改善流程却未能带来预期效果：尽管银行在这方面撒下大把钞票，一般家庭持有银行的平均产品数在过去3年来依然未见起色，CRM之所以可能造成客户流失的重要原因，在于市场成长过于缓慢。未投资CRM的银行可能损失了不少客户，但率先投资的银行也面临无法建立自己特色的问题。
事实上，要在事前判断投资项目是否能带来创新成效是极大的挑战。企业难以决定是要勇于追求某一特定的IT机会，或将主导权拱手让人时，可遵循2大指导原则：
第1，仔细观察该项技术快速普及的可能性。以CRM为例，初期的一窝蜂热潮、为数可观的银行纷纷跟进投资、少数推出整合套装产品宣称前景可期的软件厂商，都是值得注意的现象。
第2，人们清楚认识到公司特色有助于判断该公司是否具备在某投资领域成为领导者的条件。公司在确认可以掌握的创新机会后，必须自问在这方面的业务可以承受多大的风险，是否有信心将此投资项目与其它优势连结，并一举领先同业，以及过去是否有过妥善安排人员与流程以确实进行变革的良好纪录。如果答案不让人满意，最好选择作跟随者，而非领导者。若公司不愿采取成本较低的追随者策略，倒不如将其利用在能确实创造生产力优势的营运杠杆上，发挥更大效益。毕竟，真正的目标不在于率先掌握所有以IT为基础的生产力提升机会，而在于选定适当的目标全力以赴。长于评估自身实力及投资效益的公司，才能享有较高的成功机率。
削减IT成本是近来的流行风潮，但公司过度紧缩支出可能面临的风险，在于错过以IT协助创新的机会。明智的IT投资不代表企业必须走90年代晚期“锱铢必较”的回头路，只要了解投资重点何在并妥为安排投资时程，就能成功地藉由IT投资，树立自己有别于同业的特色，更能创造持久的竞争优势，同时避免无法创造此一成效的错误投资。根据IDC的调查统计，2000~2002年间全球IT硬件和软件的平均支出下滑10%以上，美国经济分析局统计美国同期的IT投资逐年下降5%。的确，全世界大多数企业已在大幅缩减IT支出，有公司甚至以IT预算的删减幅度决定员工绩效奖金的多寡。
然而，IT投资不足有其风险，即使在预算紧缩期亦是如此。新出现的“灵活部署”策略则可以缓和这种危机，有助于让沃尔玛和戴尔等大型企业的生产力大幅跃进，并有可能改写整个产业的竞争版图。
明确掌握新技术的部署位置和时机是所谓“灵活部署”的精华所在。究竟投资哪一项技术能带来持续、有特色的优势？最尖端先进的技术能否成就公司业界领袖的企图，还是企业主管应静待风险与成本下降后再采取行动？这些长年难解的问题与各产业特有的复杂因素息息相关，在盈余压力居高不下时更显棘手。
IT起初被视为包治百病的灵丹妙药，在不切实际的热潮退烧后，旋即又被视为一种诅咒，这种思潮让上述挑战更加复杂。领先企业的经验显示，光靠新式技术的力量，无法一举提升生产力，必须有管理创新的配合。企业凭借部署新式技术和改善后的流程与技能，才能不断创新。
投资的优先级
企业应如何进行IT投资方能获得有意义的报酬？麦肯锡全球研究院（MGI）发现IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域，利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及该产业的生产力皆更上一层楼。
MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：
第1，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。
第2，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，得以对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益，或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资——并犯下错误——后才跟进，以提高投资报酬。
突显特色的投资方式
为确保IT投资能创造独树一帜的效果，企业应仔细观察各项营运杠杆是否具有影响生产力的潜力。每项杠杆应各有特色，但广义而言必须能带来若干有价值的商机。有些杠杆格外重要，而其重要性有时会因产业类别、子产业类别或营运模式而大相径庭。企业应确认哪些具有影响力的杠杆可做为新投资计划的基础，并带来真正的竞争优势；通常，这些杠杆会以现有的营运优势做为发展基础并同步前进。在IT资源有限的大环境下，了解应在何处加强或避免集中资源，有其绝对的重要性。
的确，有些生产力大幅提升的例子是专注于单一杠杆的结果。例如微处理器制造业，英特尔等大厂都将资源集中于价值更高的新产品，当CPU和存储芯片功能越来越强大，成本却未成比例上升，生产力就取得可观进展；例如计算机辅助设计（CAD）工具，在协助制造商设计更为精密的芯片并加快生产速度方面，扮演举足轻重的角色，突显了以高潜力的特定杠杆作为投资目标能带来的具体利益。
个中诀窍当然在于找到正确的投资杠杆。90年代，由于人工操作流程自动化、员工之工作效率有所提升，以及产出大幅提高，IT为个人理财、居家修缮以及动态随机存取内存（DRAM）制造业都带来极为显著的成效。至于IT系统若以其它杠杆为目标，例如更有效地部署半导体制程的人力，即使确实执行，成效亦略逊一筹。
相对的，只要能创造持续优势，集中火力甚至量身订做的投资方式都可行。沃尔玛之所以能在供应链系统取得极大的成功，并不是靠标准化软件，而是透过小规模厂商的协助，设计出符合其需要的系统。这种做法使得沃尔玛可以针对业务需求设计、调整系统，而非调整其业务流程让软件功能得以完全发挥，甚至增加竞争对手复制该系统与相关流程的难度。此外，沃尔玛是选择性而非全面性地投资IT系统，成功的关键因素在于体认到新兴科技能使采购与交付货物达到最佳化效果，创造了进一步发挥既有营运优势的机会，特别是其效率极高的配销网络。
投资时间与次序
对以IT技能的进步作为竞争基础的公司而言，加入创新竞赛的时机几乎与如何在竞赛中取胜同等重要。简单来说，拟定投资时间与次序可确保在进行新的IT计划前完成所有的前置计划与投资。多层次投资的重要性，即每一层次的投资都以之前的投资为基础。若如此，企业未做好基本功就贸然投资未及检验的先进IT技术，极有可能赔了夫人又折兵。
相对的，市场先行者若无法做到真正创新或维持同业难以模仿的优势，之前付出高成本的努力就难以回收。也许保守一点的做法才是明哲保身之道，但分寸如何拿捏？以个人理财中使用客户关系管理（CRM）软件为例，银行希望收集并散播客户信息的新流程能提高销售率，降低客户流失率的同时也能招揽新客户，并提高每名客户的利润贡献率。然而CRM本身固有的改善流程却未能带来预期效果：尽管银行在这方面撒下大把钞票，一般家庭持有银行的平均产品数在过去3年来依然未见起色，CRM之所以可能造成客户流失的重要原因，在于市场成长过于缓慢。未投资CRM的银行可能损失了不少客户，但率先投资的银行也面临无法建立自己特色的问题。
事实上，要在事前判断投资项目是否能带来创新成效是极大的挑战。企业难以决定是要勇于追求某一特定的IT机会，或将主导权拱手让人时，可遵循2大指导原则：
第1，仔细观察该项技术快速普及的可能性。以CRM为例，初期的一窝蜂热潮、为数可观的银行纷纷跟进投资、少数推出整合套装产品宣称前景可期的软件厂商，都是值得注意的现象。
第2，人们清楚认识到公司特色有助于判断该公司是否具备在某投资领域成为领导者的条件。公司在确认可以掌握的创新机会后，必须自问在这方面的业务可以承受多大的风险，是否有信心将此投资项目与其它优势连结，并一举领先同业，以及过去是否有过妥善安排人员与流程以确实进行变革的良好纪录。如果答案不让人满意，最好选择作跟随者，而非领导者。若公司不愿采取成本较低的追随者策略，倒不如将其利用在能确实创造生产力优势的营运杠杆上，发挥更大效益。毕竟，真正的目标不在于率先掌握所有以IT为基础的生产力提升机会，而在于选定适当的目标全力以赴。长于评估自身实力及投资效益的公司，才能享有较高的成功机率。
削减IT成本是近来的流行风潮，但公司过度紧缩支出可能面临的风险，在于错过以IT协助创新的机会。明智的IT投资不代表企业必须走90年代晚期“锱铢必较”的回头路，只要了解投资重点何在并妥为安排投资时程，就能成功地藉由IT投资，树立自己有别于同业的特色，更能创造持久的竞争优势，同时避免无法创造此一成效的错误投资。
