在数学、哲学领域里总是有许多个猜想，对于人类而言世界总是神秘而又不可捉摸，所以负责的哲人只能以猜想来做引子。
而作为一个普普通通的人，在IT业界混混沌沌的摸爬了数年，知悉个人愚笨，一直不敢放弃思索和积累，在点点滴滴辛苦中摸索与领悟。
历经在
软件行业的多个领域的摸索，最终将目光专注在CRM。所以，在许多日子，目光所注视的、思维所萦绕的总是国内CRM的运作。曾经想承受生命之不能承受之重，涉水拚搏，可惜临时的资金东风成为西风，唯余空叹。
酝酿在心中的CRM运作就沉淀为自己未了的心愿，现在仍旧在做着普普通通的CRM事业，但是位卑未敢忘忧，所以一直在心中关注和演练自己的想法，看国内CRM事业正在扬帆而起，就将此心中的计划作为一个猜想，与大家一起共享，或许有机会实践创业之，或许有机会合作奋斗之…
国内号称做CRM的软件厂商也够热闹的了，有些应接不暇。市场大浪一卷，风沙淘尽，才逐渐露出峥嵘之型。
我们且来看看国内市场上的CRM厂商出身：
国外专业CRM厂商：世界排名第一的Siebel公司；国外面向中小型应用的Saleslogix公司等；
国外ERP厂商：ERP排名第一的SAP公司；ERP后起之秀的Oracle公司；2002年刚刚进入中国市场的PeopleSoft公司等；
国内专业CRM厂商：高端的创智公司；中端的TurboCRM、中圣、彩练等；低端的联成互动等；
国内软件转型厂商：国内财务及ERP厂商用友；国内财务及ERP厂商金蝶等；
国内其它软件厂商：大大小小，不一类推；
分类之后，再研究它的战略和动向、战术安排就有的放矢了。
分析目前各厂商的定位、市场运作等；SWOT分析；
当前动态：
最近，有几则消息特别引起我的注意。一是微软进军CRM领域，面向中小型用户，价格策略在每客户端400美元左右；一是SAP开展SMB（中小型应用）合作伙伴计划，大力开拓国内中小型应用市场；一是Siebel裁员，而Siebel中国基本处于停滞不前；一是用友的CRM金种子1000计划等；这些动态一则显示了CRM市场正逐渐进入发展前期，一则表明了CRM市场最亮点还是在中小型应用。
国内CRM市场运作我分之为4个阶段，当然这是基于创业而谈，而已有知名公司的运作就可以稍做调整即可作为参考：
1、 项目运作阶段：
鉴于研发周期长、成本高，所以初期以代理国外成熟CRM产品为主，做项目实施，保障利润，并充分提炼国外产品核心价值为己所用。
此阶段主要面向国内中小型用户，项目额在10－30万之间的，提供项目实施、客户化定制等低成本、高利润的运作；同时，逐步提供咨询服务，专注几个行业，逐步形成行业优势。
2、 拓展服务阶段：
在项目运作阶段积累部分资金和经验后，进军高端市场，运作模式如下：
与高端厂商（SAP、Oracle等）合作，作为咨询实施合作伙伴，代理高端厂商的CRM产品，打入利润奇高的高端用户；
依托原有中小型用户市场和高端市场，逐步完善专业化的咨询实施服务，形成标准的复制性强的实施方法论，在中小型用户市场进行批量复制试行。
3、 丰富产品线阶段：
以XX为研发中心（人力成本低），研发自有品牌的中低端CRM产品，充分汲取代理的国外中高端CRM产品的核心价值。
发展渠道和分销体系，积累力量。小规模的进行市场运作，提高知名度。
大批量复制实施中小型用户CRM项目，占据一定的市场份额。
4、 集团发展阶段：
产品线丰富：高中低端，国外、自有品牌；
服务产品： IT咨询、CRM咨询实施等；
拓展领域：其它软件产品、系统集成等在保证利润的情况下小规模的涉猎。
谋势而动，所以一定要对计划的事情有个准确的定位。
CRM市场的定位：
适应20/80定律，80％的市场在中小型应用市场，可承受项目额在10-30万之间。
CRM产品的定位：
包括软件产品和咨询服务两种产品，将CRM分解成产品和理念二部分。
软件产品定位在销售工具，在产品线上为高、中、低端产品，在推广上充分利用多种渠道。
咨询服务作为面向高、中端市场的与软件产品相对关联的服务产品，包含CRM理念的部分：理念、业务流程优化、咨询实施、效果评估等。
在市场运作方面，需要借鉴神州数码进入ERP领域的经验。
的确，要让CRM在中国普遍成功，最有效的办法就是快速复制。
要有完整、成熟、可操作的运作模式，以特有的方法论为基础，形成类似"中央厨房"概念的运控指挥体系，以及可以高效复制的组织结构和成熟的经营模式；
CRM咨询实施需要经历先僵化，后优化，然后固化，再优化，循环往复、持续改善的过程。
我们要树立三个阶段目标：第一阶段，建立10个标杆用户，树立成功案例；第二阶段，新增用户30家；第三阶段，公司正式起飞，每年能够为100家客户实施CRM，这是公司成功的标志。通过这几个阶段目标的实现，使我司成为国内中小型市场最有影响力的CRM品牌。
实施"飞跃计划"，在全国范围内，与IT公司联合，贴近客户；与政府、行业协会、院校、媒体和社会各界合作，通过网站、专刊、研讨、培训等多种形式，汇聚行业专家，与企业共同研讨行业发展、交流管理变革等。
战略发展是不可或缺的，而精心的战术安排也是必不可少的。
一、产品
丰富的产品线是占领市场、不留空间给竞争对手的主要因素。只专注于利润高的高端或者市场做大的中、低端都会只占据相对应的市场，而不会形成绝对的市场优势。
