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信息化领域从没有一种理论像BPR这样红遍中国，它已经在这个领域渡过了7年左右时间（在国内的96-97年间开始有人用这一理论与信息化结合），但是当人们从猛醒之中回过头来再看这一理论的实际应用状况时不禁哑言，它已经没有多少值得赞颂和点评的内容了。这种反思之后的混沌产生出了几篇没有多少力量的文章，从《BPR"卖拐"》、《BPR本无定式》、《BPR决定一切？》、《BPR失败的原因》到《击破BPR误区》虽并没有给并不清晰的国内信息化之路提供更多的思路和图画，但是却开启了人们对于BPR重新思考的闸门。
在中国，BPR最初的传播并不是来自于信息化领域，而是来自于管理学术界。遗憾的是，早在94-95年的中国管理学术界与真实的企业管理之间存在巨大的对话鸿沟，尽管学者们颇费周折地开展BPR的传播、可并没有给企业界带来多少震动，至少从今天来看，在那时没有几个企业家会关注来自于一个外国人的管理新说，那么这样的传播只能成为学术界之间的交流，这也到造就了它的"高雅"。
这种"高雅"并没有阻挡一群有着聪明才智人员的使用，他们也许是有意、也许是无意地捡起了本该中国的企业家与管理学者们对话的工具，开始了一种全新的阐释："要上ERP，必先BPR"，这是一种天衣无缝的嫁接，哈默博士也许并没有想到他所认为的BPR过程的企业信息化支持的观点，到成为这种嫁接的依据。在这个时期推动ERP市场的生力军并不是国内
软件公司（此时国内还没有本土的IT咨询公司出现），而是善于运用一切优势学说和方法的西方的软件业与IT咨询业，就这样一个学说BPR和一个软件ERP、一个咨询公司和一个软件公司之间就形成了一个水乳交融的有机体，开始了中国软件和IT咨询市场的角逐。到了98年中国的软件公司也开始了渐进式的ERP转型，IT咨询公司也开始诞生，他们无意之中都受到了这种BPR与ERP之间嫁接的影响，并未真正了解哈默博士的"再造"的用心，一味地跟进了上去，开始了更大规模地传播这两种本来并不相关的体系。
西方的软件公司和IT咨询公司没有想到，一旦中国本土的软件公司开始继承了这一嫁接的体系之后的传播力度之大，远远超越他们的传播效果，在经过了2年左右的宣传攻势之后，稍微大一些的中国企业都已经听到和读到了有关ERP+BPR结合的"新说"，从此中国的企业界才真正在广泛意义上看到了BPR的含义，而他们不知道也不清楚此时的含义已经不是BPR，而是转化成了"ERP+BPR"，而且无论怎样阐释，给所有企业界的感觉BPR永远是ERP的工具。
中国的软件业并不清楚，这一观点的广泛传播倒成为了西方的软件业+IT咨询业加速进入中国信息化市场的最好的跳板，这一跳板完全击破了他们软件流程和文化的不适应性，可以名副其实地改造企业流程和组织(BPR)，让它去适应ERP软件；在此时中国的软件业并没有那么幸运，他们的软件并不成型，EPR软件规模也不够大，可以想见这种宣传非但没有让自己多销售出去一些软件，反倒帮助西方的竞争者快速地占有了大企业市场，在这种西方ERP软件充斥国内市场的状态下，国内有些企业已经对于这样的信息化深感不适，国内一家中大型企业的副总经理发出了一声"是再造企业、还是再造ERP"感叹，他们想疾呼、也想呐喊、但是更多地是无奈（选择软件是企业管理者决定的事情，自己已经选了，做不好只能怪自己）。
事实上，人们可以想一想按照这种思路下去，非但无法成就企业的信息化、也更加无法成就BPR这一企业变革的思想体系，在此时，是否应当还企业再造（BPR）一个本身的面目，使国内的企业按照一个市场生存法则去实现自己企业的提升与再造，让再造发挥它原本的作用呢？
BPR式的变革
"打破鸡蛋才能做蛋卷"，形象地表达出了哈默博士所倡导的企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计（Redesign）、重新组织（Reorganization）、重新定位（Reposition），使企业重新充满活力（Revitalization）地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立,需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。
正如花旗银行公司总裁约翰·里德所说："如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了"。所以，杰里米·卡恩在《幸福》上写到："不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技"。这些都在无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此在《企业行动纲领》一书中充满激情地写到"一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业"。
今天的企业管理者所面对的市场是多变的，不但有顺风顺水，而且有急流险滩，稍一逍遥、稍一错位就会碰得头破血流，在今天的中国市场上能够可以高歌：扬帆起航的公司少之又少，没有人不对市场亦步亦趋、小心谨慎。即便警钟常敲，我们的企业还依然步履维艰，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它们的"人生"之路，今天的实达、今天的联通，由于一个经过反复研究探讨后的战术失误，同样一段时间走得很艰难。这些充满痛苦的案例，使得企业的管理者们更加心焦力瘁地寻找立于不败的法宝，今天的企业管理者是痛苦的，他们不但需要充当领路人、充当推销员、充当产品信息的采集员，而且他们还要充当股东利益的实现者，它的成绩稍一不令股东们满意，他不但会使企业的应得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在这种情况下他们所承担的压力与挑战是无与伦比的。哈默博士对于这一点的认识是深刻地，在他的《企业行动纲领》中描绘下了这样的文字：
"一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？在不失去现在地位的同时，对于新的需要作出何种反应呢？如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？为这些问题找到答案是管理者永恒的任务"。
"对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克（Peter Drucker）1973年的力作《管理》（Management）就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman） 1982年合著的《追求卓越》（In Searh of Excellence）也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法"。
