经典案例分析：当奥克斯遭遇ERP

　　【IT168资讯】奥克斯集团经历了13年的历程，取得了跨越1000倍的发展，成为我国电力行业和家电行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。今天的奥克斯已成为拥有总资产55亿元，员工15000余名的现代股份制企业集团。就是这样奥克斯，7月被CECA国家信息化测评中心授予“中国企业信息化标杆工程”之一，获取这项荣誉完全得宜于奥克斯实施的ERP系统实施的全面成功。

　　ERP进入中国以来，其实施的难度和令人尴尬的成功率就一直困扰着中国的企业。虽然从一开始的“实施成功率为零”到现在的“成功率20%”，ERP的实施有了很大程度的提高，但是，我们还可以看到，仍然有80%左右的应用企业以失败告终。那么，奥克斯究竟凭借什么降伏了ERP这匹不羁的千里马，使其为己所用呢？

　　提升企业竞争力是实施ERP的唯一途径？

　　自中国加入WTO以来，奥克斯结合企业自身特点，提出了新一轮发展的三大战略：产业扩张战略、资本运作战略、国际化战略。这使得奥克斯的产品将涉及汽车产业、新型材料产业和高科技电子产业等行业，同时还要在未来的三年内使3家公司上市。不仅如此，奥克斯还计划在未来的3年内，实现外销3亿美元，成立30家境外分公司(办事处)，3家境外制造基地，引进境外研发营销人才50名以上。目标的制定使奥克斯看到了自己的发展前景，同时，目标的指定也对奥克斯企业自身的能力和竞争力提出了前所未有的挑战。

　　在没有上信息化项目之前，奥克斯内部的问题已经初步显现。首先，订单的持续增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。当时的奥克斯通过较为详尽的管理制度来确保产供销的顺畅，但是管理制度并不能够预料市场的波动，更多的时候是根据经营者的经验来调配企业的资源，其效果当然不会尽如人意。其次，产量的大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。按照订单生产要求生产线具有相当大的弹性、在组织上具有相当好的灵活性。这些问题直接关系到奥克斯的市场反应速度。第三，随着市场领先地位的逐渐取得，奥克斯企业规模也开始膨胀，管理层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。第四，效率和绩效考评在企业规模庞大、产销量巨大的情况下难以精准到位，基于对企业自身情况的充分了解和分析，奥克斯高层有了一个统一的认识：信息化是非走不可的道路。奥克斯集团总裁郑坚江说得很清楚：“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时使用的‘菜刀’的时候了。”同时，奥克斯实施信息化项目的目的也非常单纯，就是提升企业竞争力。而不是去搞“形象工程”或者其他华而不实的东西。明确企业需求，从解决企业实际问题入手，奥克斯迈出了成功的第一步！

　　虽然这一点是个实施ERP的基本法则，但是，在目前的中国企业当中，能够做到这一点的并不是很多，许多企业(特别是一些大型企业)实施ERP项目都是看到了别的企业上了ERP系统，才采取的“跟风工程”或者是“面子工程”、“政绩工程”。从这一点上来看，奥克斯民营企业的性质也许占得了一些先机。对于“形象工程”，奥克斯的领导说：“奥克斯作为现代股份制企业集团，不会追求对社会、消费者、企业没有实质益处的做法。”

　　落到实处的“一把手”

　　经常说ERP工程是“一把手”工程，只有“一把手”切实重视，信息化才能成功。但是许多企业的管理者对“一把手”工程的理解存在着很严重的错误，他们认为，企业只要给钱、给物、给人员、给技术、给政策，就算是重视信息化、就能称得上是“一把手工程”了。对此，已有信息化专家指出，以上观念忽略了一个根本问题，“一把手工程”的重点在于，企业的“一把手”首先要从一个“门外汉”变成信息化工程的行家里手。为了成为ERP的行家里手，集团领导带头学习、了解、操作并不断完善ERP这个“新鲜的事物”。郑坚江还亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让这一ERP项目成为“一把手”工程，集团信息管理部王浩军经理回忆说，总裁在随同胡锦涛书记赴欧洲商务考察期间，2周时间内就给他发了67条手机短信，内容全部是他在国外使用电子商务平台及办公自动化系统时发现的新问题、以及据此提出的完善意见。

　　不仅如此，奥克斯还将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一个领导的责、权、利均与信息化工作挂钩。；此外，奥克斯还制订了一系列的管理制度，为企业信息化建设及应用保驾护航。

　　解决人为因素的影响

　　信息化即使得到企业领导的重视，但如果仅仅停留在某一个管理层面，而没有为员工接受和大面积推广运用，它注定也是要失败的。在业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。这里的人指的是企业领导，顾问、项目小组成员，企业各部门操作人员等，项目实施的阻力都来自于这些范围的人。作为企业资源管理系统的ERP，涉及到企业众多部门的管理，可以说，在进行ERP系统的实施中，每个部门都要在适当的时候参与进来，还要进行适当的业务流程调整，很多部门的工作职责、部门之间的数据交换内容及方式都有可能进行改变。因此，在整个ERP系统的实施过程中，必然要触动某些人或者某些部门的本来利益和习惯，自然会引起他们的反对，因此这些阻力是必然的，关键是如何把它的负面影响降到最低。

　　奥克斯对人为因素的影响做了充分的考虑，首先，奥克斯总裁郑坚江就曾经讲过：“ERP实施失败，我就辞职”。高层的态度影响着所有人的态度。随后，奥克斯集团在其企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，ERP项目经理王浩军享有四大特殊权力：经济决定权、行政处罚权、人事建议权以及经济奖罚权。这些权力使王浩军有权在项目实施中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整；对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批，以及对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。这些权力从根本上保障整个ERP项目的顺利实施。

　　对于更加广大的员工，公司不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。同时，奥克斯通过各种宣传工具向广大员工介绍ERP的管理理念，介绍项目的进展情况，并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。思想教育的同时，还通过了“百条处罚”的强制约束使ERP的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。这些制度的保障让王经理感觉到：“我们项目实施的阻力是非常小，甚至可以说是没有。”