战略为什么在实施中走样了

   【IT168 资讯】为什么一个好的战略，会在实施中遇到阻碍，难以实行？为什么一个好的规划，在实施中变了样，走了形？执行力和执行文化主要是战略层面的问题，还是战术层面的问题？为什么在实施中战略走了样？这些问题都有待我们好好思考了。

    今年3月底，《中国计算机用户》用一周的时间，就执行力与执行文化等问题进行了网上调查。在回收的152份有效问卷中，高达74％的用户表示了对执行力和执行文化问题的关注，只有2％的用户认为执行力和执行文化对企业用处不大，不关注。这些数据意味着，执行力的问题已经引起了绝大多数企业的关注。

　　那么，企业的中长期战略与执行力、执行文化是什么关系呢？调查反馈回来的数据比较乐观，超过半数的用户认为“中长期战略只有在良好的执行力和执行文化的保障下，才能得以有效实施。”，只有8％的用户对这一问题，选择了“不知道，说不清楚。”

    25％的企业一直在强调

　　执行力问题

    调查数据也有不乐观的地方。在问答“您所在的企业当前在执行力和执行文化方面面临的主要问题是？”时，只有25％的企业选择了“一直在强调执行力和执行文化”这一选项。

　　调查中，占19％的企业“从来就没有强调过执行力和执行文化”。某种子集团公司企划部负责人介绍，公司曾经请科研院所做过战略规划，但IT规划只是其中非常小的一部分，而且没有结合公司实际情况做。这几年的信息化建设只是凭着企业自己的自身理解和参照其他公司在执行，效果可想而知。

　　某制鞋厂电脑部负责人则表示，公司对于战略规划、IT规划在每年年底做会做,但在实施过程中经常出现走样的情况。他认为问题的关键是企业管理、体制造成的，例如严重缺乏员工激励机制等。

　　记者随机电话跟踪采访了几位选择“从来就没有强调过执行力和执行文化”选项的企业。他们大都不愿意就这一问题深谈。某企业有关负责人甚至表示，公司只作IT规划,没有执行力和执行文化方面的经验可谈。记者非常好奇的是，这样的企业如果搞得好，那一定是有其他的什么管理高招了。

　　很多人都喜欢用“人无远虑，必有近忧”来强调做事要有长远的打算和考虑，但不是所有的人都能够真正做到“居安思危”，处理好战略规划与有效执行的关系。

　　依记者的观点，执行力和企业战略是皮和毛的关系，正所谓“皮之不存，毛将焉附”，二者缺一不可，互为推动。

    5％的企业没有出现过

　　战略与执行不一致

    沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司信息系统部方凯旋在调查中表示，沃尔玛每年的IT预算都十分详细，而且每年都要更新5年计划，计划中涵盖人员发展、技术更新、技术改造、规模化、成本控制、投资回报、商业运作等等。

　　每个计划都严格执行，遇到情况有变化时则及时更新。执行在沃尔玛贯穿到平时的工作流程规范之中。

　　方凯旋在调查中表示，沃尔玛非常关注执行力与执行文化的问题，而且公司一直在强调执行力和执行文化。他认为，执行力既不是单纯战略层面的问题，也不是单纯战术层面的问题，而是战略和战术紧密结合层面的问题。

　　从沃尔玛的实践可以分析看出，战略也不是一成不变的，而是及时适应新的市场变化而变化的。战略和执行一直处于动态的调整之中。这或许就是沃尔玛能够始终保持零售业领先地位的一个重要原因吧。

　　天津长芦海晶集团有限公司是我国最大的海盐生产基地之一和国家药用盐工试基地。目前，海晶集团形成了以海盐、化工为主，集技工贸、房地产开发、物流仓储、国内外贸易、旅游娱乐为一体多元发展的格局。该公司信息中心主任胡文杰在接受记者电话采访时表示，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终将其演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

　　优秀的企业毕竟是少数。调查中，13％的用户“不知道，说不清楚”自己所在的企业当前在执行力和执行文化方面面临的主要问题是什么，24％的用户所在的企业出现过战略、规划、计划与执行效果不一致，而且是“严重不一致”。只有5％的企业声称“没有出现过战略与执行不一致”的情况。

    战略为什么在实施中走样了

　　广州江峰实业有限公司财务部信息主管邓孟阳在调查中介绍，他所在的企业是一家民营企业，2002年刚开始实施ERP时，阻力很大，因为要实施ERP就要改变一些原有的做法和规则，就会使企业员工原有的利益格局、工作流程、工作习惯发生改变。为了保证ERP的实施，老板只好强制推行。但在实施过程中，大家意识到对业务有帮助时，就开始自觉地接受了。

　　企业一般是制订一个三到五年的中长期发展规划，也会制订一个与之相适应的IT规划。在执行力方面最初是依赖老板个人力量去强制推行某些决议，后来通过请相关企业顾问公司来公司进行执行力方面的培训工作，特别是针对中层以上的管理干部，使他们首先逐渐转变观念。

　　河北电信设计咨询有限公司情报中心主任包东智在接受记者电话采访时表示，他所在的企业是河北通信实业集团公司下属企业，主要从事通信工程设计、通信配套产品和电源检测设备等。该公司把战略规划用大字写在墙上，让大家随时可以看到。今年年初还下发了企业IT规划方面的文件。由于公司领导十分重视“执行力和执行文化”，因此，公司的战略得到了很好的贯彻实施。

　　就“在您的企业中，如果一个好的战略、规划、信息化项目没有达到良好的效果，在实施中走样了，您会认为原因出在哪里？”这一问题，合计有81%的用户选择了“企业缺乏良好的执行力和执行文化”、“企业管理、体制方面的问题，例如缺乏员工激励机制等”这两个选项。有3％的用户将问题归因于“领导当初的决策是错误的”。人们也许可以从这些数据中，找到企业战略为什么会在实施中走样的重要原因了吧。

    相关链接

    什么是执行？

　　执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进、以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营以及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

    CIO典型经验分享

　　战略与执行的“辩证法”

　　文/本刊记者 张杰

　　江淮汽车集团公司多年来，一直保持着较高的增长速度，这得益于公司一直坚持不懈地进行着技术创新、管理创新和制度创新。

　　4月6日上午，记者电话连线安徽江淮汽车集团有限公司CIO李世杭，手机中传来动听的音乐，无人接听。下午李世杭干脆利落地回复记者：“上午公司在开会。按规定，开会时不允许接电话。”

　　“信息化是没有止境的”。最近，江淮汽车在信息化方面主要围绕两个方面展开。一方面，围绕强化和提高自主开发的能力，加强工程、技术、设计一体化。另一方面，围绕企业管理能力建设和管理信息系统深化。

　　李世杭告诉记者，执行力不仅是信息化建设的问题，而是一个公司整体的战略、企业文化的问题。江淮汽车集团非常强调执行力和执行文化的建设。

　　公司董事长经常讲的两句话，一句是“一个好的决策如果没有很好地执行，可能会变成一个错误的决策，这个决策就是失败的。”另一句是“一个不是很完善的决策，如果在贯彻中能够很好地执行，那就可以很大程度上弥补当初决策的不足。”

　　近年来，江淮汽车集团作了很多执行力方面的培训，将执行力完全融入企业文化当中。同时，执行力通过管理制度来保证，具体体现在绩效管理上。只要是公司决策了，确定了的事情，如果没有按时完成，或在执行中走样了，责任人都要受到批评和经济处罚。

　　当记者简要介绍了此次CIO调查的数据结果后，李世杭连连表示，问卷的统计分析结果比较客观。他认为，执行力做得好的企业，都是比较优秀的企业。按照通常的2－8法则，这也是符合的。

　　但李世杭也表示，执行力的问题不是企业领导人、或者企业员工单方面一厢情愿的事。而是与领导力、管理制度、企业文化、企业员工素质等多方面因素直接密切相关。一个管理比较好的企业，同时员工素质较高的企业，才能谈到执行力的问题，否则就变成了空谈执行力。

来源：中国计算机用户