企业实施CRM要分段规划

　　【IT168 编者按】企业上CRM的目的，是为了更好的为客户服务，追求在市场竞争中的优势。实践证明，客户在选择购买产品时，是在选择他眼中“独一无二”的产品：最能显示自己身份的、最物美价廉的、最省油的、最方便的、最耐用的、最时髦的，等等。客户的这种选择标准，决定了企业在市场和销售中也必须处心积虑地把自己和竞争对手区别开来，这就要求企业上CRM时，尽量突出自己的特色，在找到客户最能接受的方式同时，给予客户别的企业无法提供的服务。

　　客户要从自己的企业发展战略出发，规划自己企业的CRM实现，并提炼出符合企业业务流程的CRM功能需求作为CRM项目的功能需求报告或者系统选型规格书；而软件厂商在不断成熟自己的CRM产品时，需要基于远景规划进行业务需求的提炼，结合已有的项目案例和需求变更等更新软件的功能需求报告，作为产品升级研发的需求基础。
　　
　　不仅仅是用户和厂商两方，还有实施方面。实施方需要及时的了解企业最新的需求和部署情况尤其是问题等，基于CRM的功能和实现范围的不断调整而不断调整自己的实施体系。同时，从CRM的功能与实现延伸出去就是带有商业案例的用户使用手册。
　　
　　因此，CRM的功能与实现就显得很重要，而且一个成熟的功能与实现几乎衍生了CRM行业的很多分支，比如说：系统选型需求标书、软件需求报告、实施需求报告、用户使用手册等等，涵盖了CRM过程的多个阶段。
　　
　　实现思路
　　　
　　在CRM乃至ERP等管理信息系统，一直强调的是业务重于技术。但是现实应用过程中，基于媒体和部分厂商的宣传和鼓动，却有很多以技术为先的案例，最终效果都不理想，因为偏离了业务目标的项目，技术再先进也只能是偏离的更远。
　　
　　很多企业以及CRM人士在交流时常常说：“不要讲理念，讲实施和设计吧。”似乎理念大家都懂，而具体的实施和设计才是真正高深的东西。这是很片面的认识，因为理念是业务的浓缩和精华，只有深刻认知了理念并能够活学活用，才是实施和设计的稳固基础。那些急着探求实施和设计的人们，对理念大多只是一知半解，而这样的基础对于CRM设计和部署自然而然是一个薄弱环节。
　　
　　技术服务于业务
　　
　　CRM强调的是系统实现业务，研究CRM系统就不仅仅包括功能和技术，还要有业务。而在CRM设计的基础上，同时也包含了业务架构和技术架构二部分，二者缺一不可，即使强调的是技术架构但CRM系统总归是要体现在内在的业务架构上。而CRM的业务架构，则是基于企业的CRM战略和规划，围绕企业的战略、流程和人等设计的。
　　
　　业务架构之所以关键，是因为业务架构来源于厂商对CRM理念和流程的理解，其业务架构的组成直接就是CRM的业务流程和关键控制点。这个直接影响着在实际应用中企业的业务流程如何配置？都有哪些控制点？等等，任何一点都直接左右着CRM系统的灵活性与适应性。
　　
　　业务架构
　　
　　CRM理念是舶来品，所以研究CRM的业务架构，以国外CRM理念和系统为主是比较严谨的，因为国外的CRM系统成熟发展和实践十数年了，已经将国外的CRM理念和企业的实践模式融入进CRM系统中去。从国外的Siebel、SAP、Saleslogix、SaleForce等高、中、低端以及ASP模式的典型CRM系统（以下简称4S）的分析看，4S的业务架构的主线是一致的。
　　
　　其业务架构的主线基本上都是：市场－>线索－>联系人/客户－>机会跟踪－>报价－>产品与价格配置－>订单－>服务－>web自助－>满意度－>Club－>反馈。万变不离其宗，CRM系统的业务流程和业务功能基本围绕这条主线进行拓展延伸，存在不同的只是名称的差异和功能深度和广度的差异。
　　
　　而在CRM业务应用中，国外软件充分运用主线上各个业务点的状态、类型、级别、时间、角色、流程状态等关键点和可配置参数来实现复杂的业务。在架构上化繁为简，在业务应用上化简为繁，关键在于点与流程的结合，而不是简单的重复和累加。
　　
　　相对于国外的CRM系统，国内CRM系统或者挂着CRM系统的软件大多存在业务架构不清晰的问题，容易在功能界面上下足功夫，而不是在建立高度通用、灵活、易拓展的业务架构上。从而造成国内类似软件在实现某个成熟功能时做的很漂亮，但是也很僵化，当要应用于另外一种模式的业务时就必须重新开发而不是通过简单的配置或者定制就可以完成。