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【IT168 编者按】我们都知道习惯的力量是巨大的，它不仅左右着我们日常工作和生活，甚至连我们的性格都是习惯使然。所以，当人们已习惯一种工作模式的时候，要求他做出改变是相当困难的。企业在实施BPR时，面对的就是这种情况。企业并不是不能规划出一种科学的、合理的业务流程，可关键在于将这种流程推广至企业内部的过程中所受到的阻力，往往超出了人们的想像。比方说，当你向员工推荐一种新的工作方式的时候，他却告诉你“我很愿意接受你的建议，但我用这种我做惯了的方式做事，速度更快。”特别是当他做的是一件关键工作的时候，阻力就更大了。面对这种情况，你是让他继续顺手的工作方式？还是让他按照你既定的目标进行变革？
BPR是竞争的需求
人们在谈论BPR的创始人Hammer教授的论点时，往往容易在“根本”“彻底”、和“戏剧性”上做文章，而忽视了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》著作开始时提到的3C（客户、竞争、变革）。千万不要忘记，业务流程重组是在3C的大环境下提出的，离开了3C，BRP就会迷失方向。
2001年，哈默在他的新书《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》（中译本《企业行动纲领》）的序言中提到，“蕴藏在《Reengineering the Corporation》书中的核心理念是：在企业的运作中，绩效的显著提升只能通过根本性的变革才能实现。我想强调的是，‘重组’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘重组’只是解决方法之一。”他还指出“如果错误地理解或夸大了它们的实际作用，就会引起误解……”。
很明显，如果阻碍企业提高竞争力的主要因素是“工艺装备落后”，BPR就无能为力了。只有阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类，才可以通过BPR来解决。如：新产品上市时间过长、应答客户的询问过于缓慢、对环境变化的响应迟缓、处理大量信息不及时……。在“快鱼吃慢鱼”的时代，在“时间”和“速度”成为重要竞争因素的时代，如果现有业务流程满足不了时间和速度的要求，就有必要考虑现存的业务流程是不是有改进的必要。
根据“CCW Research 2003 01”资料，国内有约半数企业认为“ERP系统与企业业务流程的适应性”是选择ERP产品时要考虑的第一因素。这种认识，不是把ERP是否能够优化现有的业务流程当成需要考虑的重要因素，与通过信息化提升企业的竞争力的目标是相悖的，这从一个侧面反映对BPR的错误理解。
确实有相当多想上ERP的企业、ERP软件商对BPR是讳莫如深、噤若寒蝉，生怕提起BPR就会把人吓倒，咂了生意。我们不禁要问，这些单位上ERP如果不是迫于竞争的压力，又到底是为什么？想解决什么问题？目的目标又究竟是什么？
