企业信息化建设 业务部门主导有误区

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　　过去，企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员（或外部软件开发商）在了解了企业业务部门的要求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明：这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。为此，有些企业提出了“企业信息化应当由业务部门主导”的观点。

　　不过，由于业务部门和信息技术部门双方的知识是不对称的，双方的知识背景不一样，关心的事情也不一样，自然对许多问题的看法也不一致。这就存在一个双方在实际的实施过程中如何沟通合作的问题。只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。

　　业务部门和信息部门的作用可以用力学中的合力来比喻。如下图所示：①是合力最大的情况，需要双方的积极参与。②是用户部门只花费了很小的努力，结果虽然技术提升了，但整体效益不高。③是最不希望出现的情况，虽然技术水平提升了，但整体的合力却转向了不希望的方向。

　　业务部门主导的障碍

　　在我国企业信息化的过程中，一些企业的业务部门片面地理解了自己在信息化中的地位和作用，出现了下面一些不利于发展的现象如有的企业中的业务部门认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，如果有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。在一个大型企业的信息化过程中，信息技术部门提出请业务部门参加需求定义阶段的讨论会，并要求他们提供系统测试阶段的数据。可是业务部门却觉得这是信息部门的工作，部门领导没有参加会议。以至于到系统开发完毕后出现了问题，业务部门和信息部门就开始相互指责，使得信息化没有取得预想的效果。

　　另一个相关的现象是：业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性。他们认为：如果信息化开展的不好，那就是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求。他们把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，但是却不考虑自己的信息能力如何，也不考虑自己应当如何做，才能提高自己的信息能力。

　　在一些企业的信息化的过程中，如果对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往对信息化持抵触的态度。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权。

　　随着最终用户计算环境的实现，企业中最终用户对于企业数据库的了解越来越多了。这时，就有可能根据自己部门的需要来更改文件的格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。这种更改有时虽然是在部门范围内的改动，但是，随着企业业务流程的改造和业务规模的扩大，往往会使各个部门信息整合水平变得越来越差。

　　最后，成本问题也是一个常见的问题。在一些企业，业务部门对于信息部门的运营成本缺乏认识，他们抱怨信息部门的成本太高，提出让信息系统部门削减成本，或者自负盈亏。但对自己使用了多少信息费用却一无所知。

　　以上这些现象说明：企业的业务部门在处理与信息技术部门的关系方面还存在许多误区。最终用户如果在思想上有许多错误的概念，那么在信息化建设中就难以摆正自己的位置，和信息部门的关系难以处理好。结果在信息化建设中也无法真正成为主导力量。