从实施过程 看ERP的成败效益

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　　很难说是套用什么样的算法，也不知道是通过何种途径，谈到ERP的成功率，多数人认为只有10%至20%，更有悲观人士声称ERP的成功机率等于零。姑且不去考证这些统计数字的发源地及其由来，既然众口一言，我们只有把精力更多地放在ERP成败的标准上。两年前，笔者曾经听一位ERP行业资深专家讲，被称为“MRP之父”的Oliver Wight开设了一家国际权威的企业 资源计划评审机构，专门为实施MRP/MRPII/ERP的企业进行验收评审和效益评估，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。（相关文章：剖析导致ERP系统失效的两个原因）

　　达到A级的企业，必须是全公司上下都在有效地运用ERP系统，从销售管理和客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业和能力平衡到采购供应和计划模拟，整个物料流系统与信息流系统集成运作，同时伴生资金流的运转和财务成本的监控；经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制定企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本；同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划，生产计划，销售计划和资金计划；并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。

　　达到B级的企业，在整个ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持/商务智能方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用，从效果上看，原材料、在制品和产成品的库存得到了一定的控制和降低，库存周转率和资金周转率有所提高，业务系统和财务系统集成运作，应收帐款和应付帐款及时跟踪。相对于A级企业，B级企业在应用ERP系统上，往往不能有效地运行MRP/APS计划引擎，成本考核的细化和精确程度不够，企业管理仍然有很大的空间可以提高和完善。

　　C级企业一般都是以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户/销售订单录入，制造/作业订单管理，采购计划编制，财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成是C级企业的主要特征，也是C级企业区别于B级企业的关键点。如果企业在定位上是一个集成的系统，选型时也是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组（BPR）来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论进行如何的调整和实施也不能达到更高的标准，正所谓“巧妇难为无米之炊”。（相关文章：企业如何提高ERP项目的实施成效）

　　D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入地了解而搁置不用。

　　Oliver Wight从应用效果上制定考核ERP系统实施成败的标准的确是一举两得，既为系统实施 明确了目标，又为效益评估提供了验收准则。但在国内，能够达到A级应用的企业的确很少，笔者根据多年的ERP实践经验认为，从ERP的实施过程中发掘和制定ERP的成败标准更为直接。

　　站在企业的角度来看，ERP的实施需要两大机构、四种角色；第一，企业的高层管理人员和中层管理者应当组织成立项目指导委员会，制定项目公约和实施纲要，ERP项目的成败应当最终由项目指导委员会来负责。第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的业务骨干和信息部门的工作人员组成项目实施小组，业务骨干可能是部门中的主管经理，也可能是一般群众，但他们对于本部门的业务流程和业务数据有着相当的了解；信息部门的工作人员将负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。四种角色指的是直接参与项目实施的四种分工，他们是项目经理、系统管理员、业务骨干和来自ERP供应商的专业实施顾问。有了这些必要条件，企业ERP项目的实施就可以按照以下的过程逐步展开。（相关文章：项目实施中如何正确理解“ERP”）