规划整合IT管理 应从基础做起

　　【IT168 编者按】规划，规划，什么是规划？规划也是计划的一种。既然说到计划，就不得不提到其中的风险，正所谓“计划赶不上变化”，IT规划也是如此，往往面临着脱离现实的危险。社会日新月异，信息技术同时也在不停的发展，IT规划似乎总是在飘移不定的浪潮中进行。有的公司说，市场风云万变，我们总是无法很好的把握客户的需求；有的公司说，现在的系统刚刚弄好，却已经不能满足现有用户的需求了，还得重新上一套，规划又得重新做；还有的公司至今仍为一年做一次规划还是做一个长久的规划争论不休。这些正是IT项目规划中的难中之难，也是所有企业都不得不面对的。规划，确实是个令人头疼的事情！

　　经过大半年的厂房建设，终于要投产了，T公司的老总有一种尘埃落定的感觉。但是，很快他有了新的烦恼—在他面前摆满了一份份采购申请：财务部的财务软件，销售部的管理软件，办公室的办公软件……

　　这是一家新成立的化工企业，投资规模近十个亿。一期工程从2003年开始建设，建厂之初，领导关心的是厂房的建设、设备的采购，对于IT建设的规划迟迟没有提起。

　　其实，在企业规划过程中，某大学管理学院的教授专门被请过来，帮助制定企业远景规划。但是，由于工厂并没有真正投产，各个部门关于信息化的需求也不是很明确，IT规划也因而搁浅。

　　目前，新建企业的员工都是从其他企业（多数是国营企业）过来的，他们沿袭传统的管理思想和企业文化，领导认为，IT建设之前首先要完成管理整合和文化整合，这也是没有进行IT规划的一个原因。

　　显然，各个部门已经等不及了，他们都表示对软件硬件的需求比较急。但是如果批准了他们的申请，后期数据共享、软件对接以及基础设施重复建设等可能又会成为新的问题。

　　如今，二期工程也正在进行中，预计在2006年下半年投产。T公司的老总该怎么办呢？

　　借助IT规划整合管理

　　文/九略企业管理咨询公司 刘明昊

　　引入信息化的管理方式代替以往的经验式管理，就好比用跑车换掉“汗血宝马”，成功与否在于企业的流程即“路”适不适合跑车。

　　T公司所处的化工行业信息化程度比较高，在3C时代背景下，T公司的信息化只是个时间的问题。笔者赞同T公司领导的“管理重于IT”的想法，但是反对其“先整合管理后进行IT规划”的想法。

　　规避风险的最佳阶段

　　对于T公司的现实情况，笔者认为，T公司目前应该借助信息化规划进行管理整合。

　　为什么要借助信息化规划整合管理呢？

　　一方面T公司是新企业，在现阶段迅速地整合管理及规避未来风险，应是其管理工作的重点。参照同行业先进的管理方法无疑是达到这两个目的的捷径。那些信息化程度比较高的同行业公司，往往也是管理方法比较先进的公司，这些公司是T公司参照的重点。

　　如何避免参照来的管理方式只是“看起来很像呢”？答案是以信息化规划提出的管理理念为指导，然后再通过参照信息化比较先进的企业的管理方法来整合管理。

　　另一方面，正如前文所述，T公司的信息化势在必行，只是个时间的问题。从中国的信息化现状来看，信息化的风险无疑是非常高的。从中国近年来信息化的各种失败案例来看，其中“既得利益者对变革的抵制”和“已有管理方式的制约”是信息化失败的两大主要原因。

　　笔者认为T公司正处在规避信息化失败风险的最佳阶段。由于T公司是新企业，完全可以按照信息化规划的要求，在利益格局和管理方式成熟之前建立适合于信息化的利益格局，以及符合信息化要求的管理方式，从而避免未来信息化失败的风险。这需要调整利益格局，调整管理方式。

　　引入强势CIO

　　以信息化规划的要求调整利益格局具体有两个方面，一方面是在公司层面有足够强势的CIO,另一方面是公司各个层面建立适合于信息化的控制、制约及制衡机制。

　　T公司具有一定的规模，以笔者的经验，新到公司的副总们往往会“跑马圈地”，抢占“地盘”，划定自己的势力范围。而信息化又牵涉到企业全局，如果企业中某一方势力负责信息化项目，信息化很可能因为另一方势力的不配合而成为不同势力搏弈的牺牲品，所以推进信息化的人应当得到各方势力的认可。

　　但这还是不够的，如果推进信息化的人在利益格局成熟之后才出现，这个人为了得到不同势力的认可，就不得不“夹着尾巴做工作”，在推进改革，涉及利益冲突时，缺乏话语权。信息化必须由一个能够被企业各方势力认可而又非常强势的人来推进。

　　推进信息化会涉及很多非常具体的业务，强势的CIO是非常适合这项工作的。中立的强势CIO可以防止信息化成为各方势力搏弈的工具，也可以在各方势力中有效地推动信息化。在利益格局成熟之前无疑是引入强势CIO的最佳时期。

　　另外，由于传统管理方式中各个层面的信息不对称，有些有一定“特权”并通过“特权”而得到利益的岗位，企业进行信息化后，这些岗位的既得利益会被触动，会驱使这部分人阻碍变革。所以建议T公司在管理整合阶段完善控制、制约及制衡机制，限制“特权”岗位。

　　例如，集中采购管理与物价管理相分离，采购物资的抽样与检验分离，成本费用监控与财务管理形成制衡等。通过建立这些控制、制约及制衡机制可以有效地减少信息化变革对这些“特权”岗位即得利益的冲击。

　　“汗血宝马”换跑车

　　引入信息化的管理方式代替以往的经验式管理方式，就好比用跑车换掉“汗血宝马”，能否成功引入，主要在于企业的流程即“路”适不适合跑车。

　　中国很多企业的流程就好比“跑马场”式的路，在这样的路上法拉利是跑不过“汗血宝马”的，而在这样的路上引入跑车也大多会以失败告终。

　　很多企业都有这样的难题：在竞争中眼看着竞争对手驾驶着法拉利，而自己却赶着马车跟人家赛跑，但又苦于找不到能在自己的“跑马场”上跑的车，最后狠狠心，不得不冒着业务中断的风险，进行“道路重建”。

　　在建立流程时，T公司有两种方式可选，一种是建“跑马场”式的流程，另一种是按跑车的要求建设可以扩展成高速路的流程。T公司是个新建公司，还没有成熟的流程，完全可以按信息化规划的要求建立流程，避免痛苦的“道路重建”。

　　T公司可以采用参照样板，引入“外脑”等方法建立符合信息化规划要求的流程。此外，值得说明的一点是，道路的建设不能只为了快而忽视规则，前文所述的控制、制约、制衡须体现在流程里。

　　信息化是为管理服务的，本应该以管理的需求来要求信息化，而借助信息化整合管理，似乎有些以信息化的要求限制管理的味道，这是不是有些“削足适履”呢？笔者的回答是，如果找不到合适的鞋子，又想跑得更快，“削足适履”又何妨呢？