IT规划本身就是一个项目

　　【IT168 编者按】有个企业曾经遇到过这样的问题，两年以前做好的IT规划，现在因为一些变化需要改动，可是无论如何也找不到了当初的规划书，只好找到参与过的工作人员，重新写了一份。这就引出了一个问题，规划是不是做完了就完了？答案显然是否定的，规划不是任务，由于规划的重要性，在制定的时候会对企业各个部门，人员，技术等有个全面的分析，这个过程中搜集到的都是企业第一手的资料，对企业也有比较客观的认识，能够很好的把握企业的需求。所以，规划不是终点，有经验的企业都了解建立自己的IT规划库的重要性，这样即使在今后的发展中不断调整战略，也能轻车熟路，不会“摸着石头过河”了！

　　企业的IT规划涉及到的人员广泛、背景复杂、资料多，工作往往会持续数月、甚至以年计算。企业的IT规划如果规划仅由企业内部人员执行，没有外部咨询顾问的参与制订，那么IT规划从启动、策划、制 订到确定会需要更长的时间。我们参与制订的企业IT规划，从倡议、策划、组织调研、了解供应商、参观学习到内部高层讨论。最终形成了包括企业IT战略、IT远景、企业信息系统体系，核心应用系统，企业IT应用与基础评估，IT基础构架以及IT组织与服务，系统实施策略（优先顺序、范围），进度与资金，人员预算、IT风险管理、质量管理、投资效益分析、主要系统的选型、系统实施与应用评估等内容的企业IT规划。历时一年半、方案书修订五稿。

　　这项工作本身就是一个项目，我们从一开始就力图按照项目管理的模式执行，重点在成员的组织、质量控制、规划的实现保证和过程控制。因为这次企业信息规划只允许企业内部人参与，成本因素不在考虑范围；而且，时间期限也不是最关键的因素。

　　一. 组织与管理

　　为了制订IT规划，我们成立了有主管副总经理牵头，信息部门主管负责、各经营单位和职能部门主管组成的IT规划领导小组；IT规划执行小组的成员来自企业信息部门、战略发展、研发、工程、销售、市场、生产、采购、人力资源、财务等主要经营部门的业务骨干和IT技术员。由于IT规划小组成员都是企业的骨干人员，有些还是业务主管，如何有效地组织和管理这些来自企业各个部门的精英，充分发挥他们的才能，是圆满完成工作任务的关键。我的主要体会如下。

　　1、提高使命感和荣誉感

　　在IT规划小组成立会上，公司副总反复强调企业信息化的重要作用，强调自觉自愿参加企业规划的使命感；同时也赞扬参加规划小组的成员具有精湛业务、奉献精神、良好的合作态度、钻研精神等优秀品质，是企业的宝贵财富，以此提高每个人的荣誉感。

　　2、求得部门主管的支持

　　每个小组成员都是经各部门主管郑重同意、甚至是举荐来参加企业IT规划工作的；邀请各个部门和部分子公司参加企业工作也是对部门的重视和信任，另外还能真正代表他们的利益。因而，员工的工作会得到部门领导的认可，员工在部门的地位会更加稳固，这对在定岗定职定薪的企业尤其重要。

　　由于越来越多的企业领导认识到了信息化的作用，看到了其它子公司应用信息系统的效果，不少子公司的领导都希望加入集团的IT规划小组，一方面是提出自己的需求，另一方面是希望集团公司尽快考虑子公司的迫切愿望，在时间、资源、技术等安排上给予考虑。在IT规划小组启动以后，还有部门和子公司的领导表示希望派员工或主管参加IT规划工作。

　　3、给予学习的机会

　　由于企业对IT的依赖程度越来越高，每个员工都希望更多更快地掌握IT和企业管理的有关知识。参加IT规划小组的成员有更多的机会了解企业管理、战略规划、网络系统、应用软件、工具软件等最新的知识和技能；而且在学习标杆企业IT应用状况的同时了解他们的经营管理，也是难得的机会。

　　4、精神鼓励与物资奖励

　　由于IT规划工作会占用小组成员大量的业余时间来学习、总结和分析材料、研讨等，应该让企业全体员工知道这些辛勤、创造性的奉献工作，同时也得到企业承诺的劳资补助。当然，为了鼓励积极参与、热情奉献，我们明确了奖励条例并严格落实和执行。

　　二 计划与执行

　　为了尽快完成公司领导布置的规划工作，我们制订了详细的项目计划，主要是任务划分、分配、进度、计划等。按照业务分别执行了下列的计划任务：

　　1. 收集和整理各业务领域或代表性子公司的IT需求与现状；
 
　　2. 了解市场供应商及其应用情况，特别是成功案例；
 
　　3. 分析和整理各业务领域的组织结构、业务流程、主要外部接口；
 
　　4. 分析和整理企业的关键IT需求、评估IT应用现状；
 
　　5. 学习标杆企业的IT应用，参观主要系统，供应商的成功案例；
 
　　6. 完成企业信息战略规划的编写；
 
　　7. 组织、准备、选择、评估和确定系统供应商（建议）；
 
　　8. 在企业中高层征求修改意见，并完成修改。
 
　　在IT规划小组各主要岗位的工作关系如下表所示。