中国惠普实施Siebel Phoenix SFA

　　实施过程
 
　　1. 规划阶段：

　　在8月初，惠普亚太区CRM项目负责人利用半天时间简单向中国惠普CRM实施团队介绍了Siebel。中国惠普CRM实施团队制定的目标就是将这些现有业务流程构建到Siebel中去，且保持业务一致性。在惠普亚太区CRM和IT团队的帮助下，中国惠普CRM实施团队对开发系统有了大致构想，并对原有MARSII系统中的用户和功能进行了总结，然后对所有详细的用户类型及其关联进行了分析，并对后端的所有相关用途和逻辑进行更深入了解。绘制了流程图以表示这些关联和整个流程，从而建立起个清晰的实施蓝图。然后进行用户结构研究，包括不同的营销模式、销售模式、产品体系结构等。最后，得出了新系统与当前业务流程需求之间的详细差异。

　　2. 部署阶段：

　　由于系统逻辑和功能不同，因此不可能按照以前的逻辑将原来的流程迁移到新流程中去。为使差异最小化，同时满足业务需求，需要分析这些差异，以根据提供的功能（主要集中于批准的工作流、前端数据验证和授权设置等）寻找工作区。在此阶段花费了大量精力，是整个实施过程中最艰难的阶段。

　　根据惠普亚太区Siebel实施时间表，中国惠普必须在12月时应用Siebel系统。但时间表的设置根据的是其他亚太国家的惯例，由于有大量系统增强开发而时间安排有限，因此中国惠普实施团队必须在部署系统的同时进行UAT（用户验收测试），并随之制定出了UAT测试时间表，其中的难点在流程功能测试阶段时，中国惠普CRM实施团队用了整整一个月时间来讨论逻辑、设计系统、验证关于折扣和服务条款的各种情形。

　　最终，在经过了大约3个月的部署和增强之后，中国惠普CRM实施团队成功通过各种工作区在新的CRM系统中保留了所有相关进程，并确保了业务的正常运行和报告的生成。但即使是增强了系统，中国惠普CRM实施团队仍无法完全改变系统的运行方法。最大的差异来自于文化差异--即中国惠普受严格的授权与流程控制的业务，要构建进Siebel这样一个相对于开放的系统。因此，对中国惠普CRM实施团队而言，实施CRM系统成功的最关键因素就是人员惯例、标准流程和人员方法的变革管理。

　　充分利用系统功能来推动业务需求
 
　　与中国惠普企业级客户销售团队原有系统相比，作为一个销售自动化工具，Siebel在逻辑上复杂得多，但它也提供了企业级客户销售团队以前曾设想的但一直没能得到有效实施的功能，Siebel的实施实际上有助于将企业级客户销售团队的业务带入一个新阶段。

　　1. 客户团队建立和信息共享

　　Siebel通过系统，帮助企业级客户销售团队管理实现客户信息的共享。在原系统中，客户信息共享方面存在局限性，关于客户信息的共享，不同部门员工之间依靠电话和消息来实现。而当这些工作繁忙时，则没有时间接电话或读消息。因此，经常会出现，不同的销售人员向同一客户介绍同样的内容，客户还必须对不同的惠普销售人员解释或重复相同的问题，并且有时会发现不同惠普销售人员对同一问题给出的答案可能会有所不同。因此，客户可能会感到困惑。在Siebel实施完后，不同部门的销售人员就可以轻松共享关于客户信息、合同人员、客户过去或现在的活动、关于客户的所有销售线索或机会的各种信息。它推动了客户销售团队成员之间的信息共享。

　　而中国惠普CRM实施团队所面临的最具挑战性的问题，是要改变销售代表的理念体系，鼓励并引导他们在新系统中输入他们的信息，并与他人共享该信息。

　　2. 销售机会虚拟团队建立和信息共享

　　在Siebel中企业级客户销售团队可以查看关于客户商机的要点和信息，并面向不同的业务部门，建立不同的销售机会虚拟团队，虚拟团队成员可以共享所有机会进度和详细信息。

　　虚拟团队不仅可共享机会信息和进度，并且为团队成员开拓新的机会，并在该机会被核准后交给该成员，从而建立起一种完善的团队销售模式。

　　同时，随着业务团队的新要求越来越多，Siebel系统的可用功能也不断得到延伸和增强，以帮助实现业务目标。通过实施，CRM系统和业务管理团队之间变得不可分割。到目前为止，Siebel中的操作功能几乎比以前增加了3倍。

　　关键的成功因素

　　按照惯例，系统实施往往是一件十分痛苦的事情。实施团花费大量精力用于IT和业务团队之间的合作，以及系统结构和业务需求之间的平衡，但最终双方仍然会有许多抱怨并导致失败。这次中国惠普CRM实施团队获得了成功，不仅将现有功能迁移到了新系统上，而且还帮助业务团队实现了大量新流程要求。关键成功因素来自两个主要方面。一个是来自管理团队的支持，另一个就是变革管理。

　　1. 得到公司高级管理团队的支持

　　惠普因其开放式管理而闻名，它最著名的"惠普之道"恰恰体现了对员工的尊重。当在任务完成过程中遇到问题时，往往可以从管理团队那里寻求支持。这次，这一点再次被证明行之有效，甚至在实施后仍然适用，它确保了Siebel在采用过程中的不断改进。

　　在系统部署阶段、实施阶段以及初期使用阶段，中国惠普CRM实施团队直接得到了中国惠普最高管理层的直接支持，Siebel系统的应用得以顺利进行。

　　2. 变革管理

　　除了管理团队提供的支持以外，在系统实施过程中的另一个关键因素就是变革管理。正如上面提到的，实施CRM系统最关键的因素就是人员惯例、标准流程和人员方法的变革管理。

　　为确保从原有系统到新系统的平滑过渡，中国惠普CRM实施团队对可能的变更进行了监控，并引导销售团队和内部销售运作团队逐步进行变更，从而使对业务的影响最小化，并加强CRM实施。

　　中国惠普CRM实施团队总共开办了11次培训回顾课程，通过这种方式使销售团队的理念体系逐渐发生了改变。为督促销Siebel系统的应用，中国惠普CRM实施团队还采用了各种方式推销Siebel系统。比如黑名单的警告方式；草拟100页的手册、测试脚本和常见问题解答；并将手册精简成10页的指南；最终精简成与名片大小相同的小型卡片。通过尝试各种不同的方法，中国惠普CRM实施团队最终把企业级客户销售团队完全迁移到了Siebel上。

　　此外，中国惠普CRM实施团队还与其他部门配合，共同推广Siebel系统的应用，比如将Siebel系统的结果定义为另一系统的输入等。

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来源：HP