向中国惠普学习CRM实施

　　相关案例：中国惠普实施Siebel Phoenix SFA

　　实施CRM的第二条经验：重视业务流程优化/重组

　　通常大企业管理上比较成熟，在任何变革发生前都已经有许多明确的章法，例如中国惠普在导入Siebel CRM之前使用一套叫Mars II的系统管理销售业务。为了实现销售业务从旧系统向新系统的迁移，中国惠普的实施团队先对旧系统的功能和用户角色进行了总结，绘制原有的流程图。然后对旧系统的用户结构与用户关联进行分析，得出新系统与旧系统业务流程需求之间的详细差异。我们要注意这里体现出来的实施方法论——以人（员工）为中心，以人/角色的职责带动软件功能，以软件功能串接得到业务流程。

　　与大企业相比，中小企业在旧有流程上的历史包袱比较轻，这是中小企业实施CRM的优势。但这并不等于可以放弃流程优化或重组。惠普的案例指出，在进行流程分析与设计的时候必须以发展的眼光看待业务需求。完全照搬以前的逻辑将原来的流程迁移到新的流程中去，不仅背离了变革的本意，而且不可能实现——即使是拿灵活如Siebel CRM的软件为基础做二次开发也不可能实现完全照搬。中国惠普的CRM实施团队明白，自己的任务是分析新旧流程差异，使差异最小化，同时满足业务需求，这些业务需求不仅仅包括原来已经实现的，而且包括以前曾设想的但一直没能得到有效实施的功能。

　　惠普在此阶段花费了大量精力，并自认为这是整个实施过程中最艰难的阶段。我们细看发现，此阶段的主要精力被花费在根据个性化需求开发新的软件操作工作区方面。这些个性化需求主要来自审核工作流、角色授权、前端数据验证等方面。这或许就是为了能“让大象灵活地跳舞”而必须付出的代价吧。

　　大多数中小企业，岗位角色相对集中（一人多岗）、管理层级相对比较少（二~四级）、授权相对容易，因此反倒因其灵活性可以避开这个障碍。不幸的是，由于内部缺乏既懂管理又通IT的专业人才，中小企业在实施CRM的时候往往无力独立完成流程分析与设计的工作，即使此项工作的难度相对于大企业来说已经显著降低了。如果预算允许，寻求外部咨询顾问的协助将是一个很好选择。