信息技术改变了互联网

　　【IT168 专稿】Tom Nelson是获得CIO百名获奖者中的一位，也是National Gypsum首席执行官。他带领自己的公司大胆应用互联网。但是他明白，在开始任何IT能源战略时，首先需要去评估它的价值。

　　石膏是一种储藏丰富的矿石，它很容易被开采和处理。在碾碎和研磨后，是制作墙板的主要材料。在将近80年的时间，National Gypsum公司始终根据企业的需要去制作墙板和其他建筑材料，这种方法从来没有改变过。当外包服务成为企业的一种选择的时代来到的时候，National Gypsum公司直接整合了它的采石场、产品加工工厂以及一些后勤物流的整个供应链。

　　这位百名CIO奖项的获得者，在许多的艰难险阻中得以生存下来。他的公司曾经居于财富五百强企业，后来受到一起石棉诉讼案的影响（石棉是用在合成织物中），和发生在80年代失败的杠杆收购的拖累。在90年代，National Gypsum公司提出破产申请，并在93年的时侯被合并。而今天，这家企业的年收益超过了10亿美金。

　　当你在经营一家低成本产品的时候，控制成本是你首要的工作。但是你可以通过满足客户需求来获得发展。所以National Gypsum公司在互联网方面投资。公司建造了一个内部网络，使得客户可以访问关于他们的订单、运输和账户信息方面的数据。National Gypsum公司的IT部门有很多经验丰富的专家，他们的这种做法对于一个传统的公司来说，是一种相当大胆的举措。

　　追溯到1999年，当公司刚刚想到要去建立这样的一个内部网的时候，当时的每个公司都希望在互联网方面有所行动。在首席执行官Tom Nelson看来，National Gypsum公司相对于日益兴盛的B2B网站来说显得很容易受到攻击。Tom Nelson是来自摩根斯坦利的投资银行家并在Wakefield Group的风险投资公司工作，Anna Spangle不但是他的合作伙伴，同时也使他的太太。Nelson在他95年加入到National Gypsum公司成为一名首席财务官之前，他的职业生涯中的大部分精力都放在了高科技领域投资中。他精通于计算新技术的的风险。但是如果不在企业内部网上面投资，可能会有失去市场份额的风险。两年之后，公司发布了企业内部网的第一个版本，可以为大约250位客户提供服务。通过之后不断的升级，如今这个网络可以支持数千用户并且每年可以发送数百万定单、发票和报告书。Nelson说，尽管这一业务已经开展了很长时间了，但是我们还是坚持不解的创新和完善它。

　　Nelson同CIO主编Elana Varon讨论如何才能使一个大胆的举措盈利，在保护公司的竞争优势方面IT所扮演的重要的角色以及一个首席执行官要对技术的了解程度。

　　CIO:能在困境中盈利，IT扮演了什么样的角色呢？

　　Tom Nelson：IT是我们传递客户服务的核心能力。我们是行业中第一个建立客户服务中心的企业。我们十几年前就在做这件事情了。我们把53个销售中心整合在一起。技术已经深深融入到我们的生产流程中。它看起来好像是一个很简单的产品，但是在正式实施之前，我们进行了大量的调查和研究。举例来说，我们有一个名为自动数据收集的系统。它用来监视我们整个的生产过程。如果有了品质问题这个系统会非常有用，因为现在我们可以回过头去分析是由什么原因引起的。同样，这个系统也有警报系统，发生情况的时候我们就可以知道。

　　在一个IT带动的创新中你在寻找什么呢？

　　这和我们寻找其他业务机会没有任何的不同。在同客户打交道的过程中，它将会产生什么样的影响呢？它会提高我们的生产力、降低成本或者提高品质吗？我想，每一个项目都是不同的，但是最终投资回报率和资金的回收还是最重要的指标。在IT领域，要去定义它并不总是一件容易的事情。很多事情是很难去估计的，特别是处在像我们这样一个出售任何可以生产的东西这样的公司环境中。根据销售业绩去评判是相当困难的一件事情。

　　当你在宣告企业内部网络项目实施时，你对客户作了充分的观察发现他们对你的服务相当满意。有些公司可能不太会接受。但是你的确做了一件与众不同的事情，这就是为什么他们觉得这是一件大胆的举措。

　　如果你想想98到99年的时候，不断有协作的团体形成，在网上开始做交易。我们当时试图判断，我们将如何参与？我们像很多的美国公司的做法一样，容易受到诱惑。

　　我们决定在我们可以控制的范围内工作：我们将如何面对我们的客户。把我们展现在我们的客户面前，是我们能给他们提供更好服务的重要步骤，我们希望通过这种方式和他们保持一个长久的关系。

　　内部企业网的风险是什么？你又是如果减轻它的呢？

　　事实上，如果它不起作用，这将是最大的风险。我们的客户将很快发现与我们做生意不是一件很简单的事情。当然，减轻风险的关键就在于在我们建设这个项目是要倾听客户的声音。同时，在我们的少量客户中展开一个相当周密细致的测试期。

　　另外一个可能遇到的风险就是这个项目失败了。花费了很多资源来建设，但是却没有办法应用。我们的客户由此可能对其他的所有改进产生怀疑。他们会说，我们花费很多时间去理解你们的内部网络，但是它对我们却没有任何帮助。

　　所以，说到项目的执行，你最关心的是什么呢？你又是怎样去应付这些问题的呢？

　　我们考察了其他和我们自出相似的改变的公司的情况。他们大部分都使用外包服务。我们同样会见了那些对我们的项目持怀疑态度的咨询顾问们。

　　但是我们拥有了解我们的系统，我们的客户以及清楚我们要达到什么样的效果的人才。我们知道：最终，我们在IT方面拥有的这些能力以及对市场的理解对于项目的成功更为重要。我们自己来做这个项目的话会更有成本优势和控制优势。他们会更加专注在我们的项目上。

　　作为每天同客户打交道的第一线的销售团队，最初对此是持怀疑态度的。而你又是如何在领导层和IT之间建立结盟关系的呢？

　　我们召集了来自于公司各个职位的员工组成了这个团队，包括销售、市场等各个领域。一旦他们在团队中被反复灌输了这样的概念，他们将会更好的把这些概念传递给他们过去曾经工作过的不同领域的团队当中去。我们的IT部门有很多经验丰富的员工。他们了解我们的整个生产流程、我们的客户以及可能影响到我们业务的外部因素。他们本身和不同部门的员工有着很好的关系。

　　如果你每天都在这家公司中，你就会发现我们的很多行动常常会组成这种形式的团队。这样会形成企业内更好的联盟。同样可以使我们做出更好的决策，并在市场中更加成功。

　　自从你到这家公司以来，对IT的看法改变了吗？

　　我想，从99年开始，很多美国公司对IT的看法都改变了。有一种观点认为，整个世界一夜之间会发生变化。很显然，我们从长期来看会在市场应用信息技术方面有很大的变化。但是我们还是需要在利用资源时搞清楚一些棘手的问题。

　　这些会使你如今在做IT方面的投资时，更加谨慎吗?

　　从一个风险投资者的角度来看，是这样的。我想如果说90年代末有什么教训的话就是大多数新成立的公司没有真正意识到客户真正需要的是什么。你需要了解真正的业务。

　　那么在IT投资方面你最关心什么问题呢？

　　一个是，在风险投资方面的经历使我更加重视IT厂商的财务稳定性，特别是那些刚刚成立的公司或者是小企业。其次是，客户是否对你们的改进真正感兴趣，告诉我数据。第三点，也是最重要的，你需要知道，这一项目的实施可以帮助我们增长收益，改进品质、降低成本提高生产力吗？