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咨询顾问不是先知，不能规避经营和决策的风险
人面临的选择的时候往往是最为困惑的，特别是这种选择所带来的不确定性很大时，往往能够希望能够找到指引未来的方向，因此就会求助于他人，听听别人的意见。这样也就有了宗教和占卜。企业在经验过程中发挥决策和主导作用的同样是人。这种抉择是始终伴随着企业的发展过程的，但是如果想通过寻求咨询公司的帮助来科学的预测未来，规避经验和决策的风险是不可能的。麦肯锡参与芝加哥百货公司经验的案例就说明了这一点。咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析，尽量降低风险的作用。
咨询顾问不是经营者，不能替代企业的决策
咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营和管理者不但承担着企业管理和经营的风险，但同时也从企业的管理和经营中收益；企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的人，善于把握机会的人。而作为顾问而言，顾问更多的是对具体问题的解决负责，顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析，不带有感情的提供决策意见。
如果把问题的决策权力托付给咨询顾问，那么如果决策失误或者决策执行不力，咨询公司未来在品牌方面都会面临严重的冲击；而如果决策是正确的，并且取得了好的执行效果的话，咨询公司也不会从中得到额外的收益。
咨询顾问不是员工，不能指望顾问来推动方案的实施
在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保未来项目方案的实施和落实过程中，企业方面可以将方案落实并加以推动。
首先，咨询方案的落实是需要很长一个阶段的。但是在这个阶段中，顾问往往不会一直参与。其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权力，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。
咨询顾问不是法官，不能指望顾问来解决企业内部的分歧
尽管企业和咨询公司都不愿意承认，但是不可否认的是很多咨询项目在某种程度上都涉及到了处理企业的内部纷争。公司政治是任何一个企业也同样存在的问题，只是这种问题表现的程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及到企业的战略、组织架构、绩效、流程、IT等很多方面，因此难免会涉及到企业内部的不同利益，不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调解决企业的内部的决策分歧。但是这种项目很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。
对于企业而言，即使由于通过咨询公司的协调和内部工作，形成了某种折中方案，但是到了方案的落实和实施过程中，如果没有强有力的执行和推动，这些方案可能也仅仅是一纸空文。对于咨询公司而言，遇到这种情况，就面临着如何抉择的问题，也就是站在哪个队。麦肯锡的团队明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议。
实际上这就是最大限度来规避这种风险。很多情况下，企业对问题可能有两种想法，A和B，尽管顾问认为合理的方案可能是A，但是为了促使项目结束和统一内部分歧，顾问最后推出的方案很有可能是企业董事长赞成的B方案。因为顾问看待这个不可能仅仅从管理角度来分析，而更要如何确保项目的收益。
咨询顾问不是牧师，不能指望顾问来改变企业的文化
企业的文化对企业的影响产生在多个层面，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。然而企业文化的形成也是非常复杂和漫长的。就像人的性格一样，企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景密切相关，特别是和企业的最高领导的管理风格和处事态度密切相关。这其中很多因素的改变不是一朝一夕所能完成的，不能指望通过一个短期的咨询项目彻底转变企业的文化。咨询顾问可能给企业带来的仅仅是一些清新空气而已。
咨询只是一个项目，不能指望通过咨询改变企业的一切
很多第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬。认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中来。因此在确定项目的范围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目把困惑企业多年的问题都能找到答案。
但是咨询顾问的确很难肩负这样的任务和角色。世界上没有任何一个企业是完美的，任何一个企业都会有这样或那样的问题，只不过是问题表现的程度不同而已。这些问题的产生源于企业不断变化的外部环境、内部的人员、文化等等诸多原因。让顾问通过一个项目在短期内提出解决方案实在是勉为其难。
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