ITIL实施的关键：理解和支持程度

　　效果：节省20％成本

　　记者：ITIL到底为SBS带来了哪些明显改变？

　　艾缦娜：在ITIL实施之前, 虽然我们一直重视质量、成本,但是并不知道质量到底是怎样, 成本如何计算。通过ITIL,现在已经能用具体的考核指标和数据，去说明我们的服务质量和成本，并有针对性地加以改进，从而向用户提供高质量的服务。我们还第一次体会到了“成本有效性”这个概念，并能向用户展示这个成本有效性。我们的成本节省达到了两位数字， 由ITIL直接带来的成本节省高达20%以上，另外，管理变革、成本变革等方面也带来了更多的成本节省。

　　通过成功实施，我们真正把ITIL的价值传递给用户，这是SBS服务提供的专业象征。同时，也让他们认识到，我们是如何建立起服务流程，并为他们带来服务成本上的明显收益。这也使我们成为了全球西门子的榜样。

　　ITIL实施和认证也能给员工一种激励，因为它是全球IT服务的最佳实践，能帮助雇员之间相互沟通，并使管理者和员工使用同一种语言，加强沟通。

　　记者：20%的成本节省是如何计算出来的?

　　艾缦娜：虽然ITIL里面有成本管理，但在实施ITIL之前，我们已经具备一些成本核算的先决条件，并查看我们自己的成本结构。之前，采用国际上流行的ABC财务核算方法, 它使我们确定了很多成本单元，比如某台服务器，一个工程师的工作小时，或专项维护合同等，这些构成了最初的成本结构。在ITIL实施中，我们会查看ITIL会反映在哪些成本单元上，它的节省是多少，最后通过一个公式来计算出总的成本节省是多少。

　　举例来说，服务台（Help desk）建设，如果没有一个良好的管理，就不知道有多少个电话进来、支持多少个事件、每个事件的处理时间是多少，也不知道真正需要多少人来处理这些事情。在外企，如果效率不高或者机构臃肿，就会导致成本结构非常高。通过ITIL提供的服务台, 我们就会知道需要多少人力资源支持这些事件，从而避免了两个极端—要么人太少，不够用；要么人太多, 浪费。

　　从洗脑入手推进变革

　　记者：在最初实施ITIL时，很多企业都选择不同的切入点来实施ITIL?SBS是从哪里入手?

　　艾缦娜：在开始实施时, 我们先不考虑流程, 首先是洗脑, 不仅是在组织内部, 而且对管理层进行洗脑。 在组织结构变化时，只有这样做才能消除阻力，因此，可以说是从改变文化开始入手的。这来自于我们对ITIL的一个深刻信念，即不是花多少钱去实施ITIL，而是我们自身具有改变服务质量和成本的愿望。

　　具体我们是从哪个流程开始的？ITIL有外在和内在表现，也就是用户看得到的和看不到的。比如看不到的是配置管理，但它是所有流程的基础，如果你不知道自己拥有什么，怎么能去管理它呢，因此，我们最先实施的是配置管理。

　　其次，为了让用户看到我们的改变，我们建立了服务台，改变了对用户的支持，让他们有一种耳目一新的感觉，并让所有人看到，我们的用户满意度的确提高了。只有用户对你有信心了，建立了信任，他才能做下来与你谈；接下来就是服务等级管理等。

　　记者：洗脑的办法是否就是大量培训？截止目前，做了多少场培训?

　　艾缦娜：培训的确是洗脑很重要的一个方面，但是最重要的是让人们了解我们的IT服务不够好，要让所有人具有改善现状的愿望，只有这样，才能开始改变现状。

　　除了培训，我们还请一些更高层的领导与员工沟通，比如请SBS全球财务总裁来与大家沟通；还在本地管理层与员工之间建立一种有效的沟通方式。

　　这种洗脑不仅仅从ITIL知识培训开始, 而是建立一种改变现有方式、改善服务能力的文化。看上去，它好象与ITIL无关，但是很重要。每年，我们都有管理层与雇员的沟通会，在几个周末去沟通。从2003年开始，我们建立了这种沟通的文化。2004年才正式让雇员了解ITIL的好处在哪，并总结ITIL的应用，送他们所有的人去认证，近一半人通过认证。

　　目前很多企业认为，只要实施ITIL，就能降低成本，提高质量，这是不对的。重要的是改变人的素质，因此，我们做了大量的培训，并在公司内部建立了培训数据库，比如谁参加了培训，培训了什么等。

　　另外，在人的技能和知识管理方面，我们非常清晰地定义出每个人的知识背景等，为每个职位定义了具体的要求。每年，所有经理讨论每个雇员的工作成绩是怎么样，他第二年的发展是什么，应该给他什么样的培训等。

　　总之，ITIL不是一个孤立的过程，需要组织结构有一些先决条件和体系，其中人是一个关键性因素，如何拓展和发展人是非常关键的。