集中式财务管理让山航集团飞得更高

　　背景介绍

　　被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。

　　集中式财务管理

　　所谓集中式财务管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合集团内部资源，防犯决策风险，提高效率。

　　分（子）公司

　　本文指的是集团的核心成员单位，一般包括所有的分公司和拥有控股权的子公司或者虽不拥有控股权但业务与集团或集团内成员单位联系紧密，集团能够对其实施控制的子公司，但不包括B股上市公司山东航空股份有限公司。

　　据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。在我国，随着计算机技术的发展，集中财务管理模式已经被越来越多的企业集团接受。山航集团自成立以来，一直采取比较集中的财务管理模式，随着集团不断发展壮大，集团在财务管理方面面临着越来越多的新问题，在解决这些问题的同时进行了一些研究和尝试，在集中式财务管理方面有了一定的认识和进步。

　　山航集团成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到航空器及航空器材维修、与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训，以及广告、酒店服务等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。

　　集团发展初期面临的问题

　　在发展过程中我们认识到集团要正常发展，集团的整体利益与分（子）公司及其管理者的根本利益是一致的，所以整个集团财务可以实行集中管理，但需要重点解决以下几个问题：

　　一是集团与分（子）公司的经营信息能否及时上传下达。集团对分（子）公司的信息掌控是否全面、及时涉及到决策的正确与否；只有能够掌握全面的、及时的经营信息包括市场方面的、生产方面的、财务方面的信息等等才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司尤其是集团的决策性信息能否及时准确的传递到分子公司的一般工作人员使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。

　　二是分（子）公司的权力能够得到制约而又不限制其自主性，两者存在矛盾。随着规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，集团越来越重视对子公司业务的事中控制，因为某一项重要业务往往可能给集团的最终利益带来重大影响。分（子）公司尤其是子公司在经营上具有相当的独立性，在安全、服务品质、资金、风险控制等方面单个分（子）公司的行为可能导致集团整体资源优势的减弱甚至是毁灭，会给整个集团带来极大影响。如：本企业集团对“服务安全”的认同，如果一个分（子）公司在服务安全方面有疏漏而产生事故会导致整个航空集团市场上品牌形象受损，使所有客户和潜在的客户在相当长的时间内会对集团的品牌缺乏认同感，对集团造成的打击是灾难性的。所以如何通过财务的集中管理，既要保证分子公司对安全等必要设施有稳定的投入，又要符合其发展实际，符合集团的利益要求成了我们的一个重要课题。

　　第三，能否发挥整个集团资源最大的效率。集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，尤其是在航空运输这个产业，酒店在机场，酒店可以为航空公司提供不正常航班的后勤保障等便利，可为航空公司吸引更多旅客，而航空公司能为酒店带来更多的客人；维修公司、培训公司、广告公司可以为航空公司提供维修、培训广告服务，可以通过降低关联价格节约航空公司一定的成本支出，并可以从集团外部取得收入获得业务拓展，增强集团发展的后劲。可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，集团若想充分发挥其优势形成舰队战斗力，提高共有资源的使用效率是非常重要的。

　　最后，对分（子）公司管理层能否进行有效绩效管理是目前亟需解决的重要问题。如何科学合理地评价子公司的经营成果，既激励分（子）公司不断地发展，又保持其经营的自主性和独立性、主动性，不降低管理层的主观能动性，最终实现分（子）公司的经营与集团利益统一，实现集团整体战略目标，是我们一直在探索的课题。