[成都]网件北亚董事曾宪陞：与渠道共赢

　　【IT168 成都访谈】网件（Netgear），成立于从1997年，公司一直坚持“为全世界家庭网络以及中小型企业网络”的服务理念，把成熟的技术运用到产品中，致力于给用户带来最具性价比、易用的产品。十一年的时间让这家美国网络公司迅速成长起来，在全美网络公司排名第三（位于思科，Juniper(促销产品 主营产品)之后）。2003年，网件进入中国市场，五年来，这家美国网络公司一直专注于了解中国市场，和国内的渠道合作伙伴一起实现共赢。近日，可可有幸见到了Netgear北亚太区董事总经理曾宪陞，就公司发展理念以及渠道等问题进行了采访。

Netgear北亚太区董事总经理曾宪陞先生

1.网件的目标用户群主要是面对中小企业和家庭用户，这种定位感觉和Linksys比较相似，因为它们也主要是面对中小企业和家庭用户，并且也是一家美国公司，请问你们和他们的差异在哪里？

这个问题比较好，其实Linksys也是我们主要的竞争对手，因为我们两家所做的产品比较接近，但是他们有他们的方向，我们有我们的方向。初看比较相似，仔细看的话却还是存在差异性的。虽然我们是一家美国公司，但是我们并不是单一的把美国的产品拿到中国来卖，而是针对国内用户的习惯把产品本地化，比如说一些产品在拿到中国来后，我们都有针对性的的界面和一些功能进行了改动。而为了把产品本地换这个理念贯彻得更到位，去年我们在北京也专门成立了一个一千多平米的测试中心，因为中国用户和欧美用户的很多需求都是不一样的，而这个测试中心会专门针对中国用户的需求进行开发富有本地特色的产品，迎合国内市场的需求，然后再定做同类型的产品。而且现在Linksys被思科收购，为了避免在产品线上和思科冲突，所以现在它几乎只做无线产品，而我们网件除了做中小企业和家庭用户的无线路由器外，还有很全线的防火墙产品、很全线的交换机产品、很全线的网络存储等产品，我们的产品是很全的，而Linksys所做的无线路由器只占我们销售总额的一部分。

2.Linksys的产品有一个Connected Home的理念，而网件有一个Digital Home的说法，请问这两者之间有什么共通之处吗？

这个说法虽然不一样，但是我们两家都是业界的领导者，所以其实就这个产品的理念来讲我们两家都是一样的，我们所有的产品都有一个统一的标准，都不是一个单独的产品，而是可以整合到一起来，坦白说我们两家的产品都是完全可以兼容的，比如说我们的网络存储和Linksys的无线路由器就可以完全衔接起来。Digital Home也是未来几年的一个发展趋势，这点和电信提出的“e家园”也是不谋而合。

3.应该说网件还是比较看重中国市场的？请问您怎么看待中国市场？这个市场与其他国家和地区有什么不同？

除了中国以外，我还负责日本、韩国、南亚、印度、澳大利亚等市场。而在中国，我发现了一个在其它市场比较少见的现象，就是产品的应用会有一定的延迟性。其实不止网件的产品，所有的网络产品基本都是这样，一个产品出来后，美国应该是第一年就开始采用并且普及，欧洲可能是第二年，而中国可能就要到第三年才开始用，我也不知道是什么原因，但是很多产品在中国的开始应用都会有这样一个延迟现象，可能中国对新产品的接受要慢一点吧，除了接受意识方面的原因外，另外产品到了中国之后，还要涉及到把界面改成中文的这样的一个问题，所以基本上所有的产品在中国都会有延迟一年到两年的这样一个现象。另外网络产品在一个地区的推广进程和宽带的普及还有很大的关系，美国是很普及的，欧洲也是，中国的宽带普及速度和进程也很不错，但是就目前来看，也并没有达到每个家庭都拥有宽带这样一个程度，虽然目前这个宽带使用率仅占了很小的一个百分比，但是不过在中国，宽带的潜在家庭用户的量还是相当大的，虽然这个市场有一定的延迟，但是也并非不是好事情，比如我们的产品在欧美其它地区推广之后，我们就拥有了很多的经验，而我们在开发中国市场的时候，也会着重借鉴在其它市场的成功经验，以保证产品在中国的推广更加顺利。另外，网件在国内的目标用户群其实有两个，一个是中小企业用户，另外一个则是个人家庭宽带用户。现在在美国每个家庭几乎都有两条宽带，其实在国内宽带的普及已经被电信、迅驰等推起来了，现在股市这么火，而大多数人几乎都是在网上炒股，其实这已经迈出了很大的一步了，因为他已经愿意把钱放到Internet上，这种普及效应是相当大的，综合这几方面的因素，大家对Internet的习惯和依赖会越来越大。这对我们来讲是好事，因为目标用户群也就随之增大了，所以就刚刚说到的和欧美市场比，虽然有一年两年的延迟，但国外发生的事情，迟早会在国内发生，而北京、上海、广州发生的事情，也迟早会在成都发生，成都发生的事情，也迟早会在绵阳、德阳等地发生，这种量的效应是相当大的，所以总部对中国市场是相当看重的，在中国市场的投入也是相当大的，这些从办公室、从测试、售后、以旧换新等方面都能看出来，而这些投入会一直持续下去，这和日本人投放一点看到效益之后，再投放一点是有很大区别的。

4.网件一直在以来在酒店、运营商等市场方面都做得相当不错，我想请问这方面是采用直销的模式还是也借用渠道的力量呢？

我们在中国所有的销售都是依靠渠道来做。我们下边有三个部门，一个是针对家庭用户和SOHO用户的分销，一个是SMB的增值产品集成商，还有一个是电信运营商，三个不同的部门有三个不同的渠道，但是不管什么部门，网件都是百分之百通过渠道来做的，包括我们现在在国内做得比较大的两个电信的无线热点的成功应用的案子，一个是浙江电信，一个是福建电信，我们都是和当地最好的代理商一起来做这个事情的。所以我们所有的事情都是通过代理商来做的，但是我们会去参与研讨、技术支持等，也许在竞标的时候，或者前期的时候，我们会参与其中，帮助当地的代理商去赢得一些机会，但是在竞标成功后，我们就会把所有的事情移交给代理商，然后功成身退。说白了，我们在国内所设的点都是办事处，连开具发票的资格都没有，就更不用说销售产品。

5.现在很多厂商都在提倡渠道的扁平化，但是为什么网件没有想过自己来做这块市场，而是要把渠道作为重头戏来做呢？

因为我们看得更长远一些，我们更看重往后的发展，自己来做的话，肯定人力至少要投入几千人，才能基本覆盖整个国内市场，而现在我们更愿意采取一个比较有效的渠道的方法来做。当然，我们通过渠道来做的话，我们的利润空间肯定会有所缩减，但是我们愿意把这个利润拿来和渠道共享，因为渠道可以帮助我们来发展多一点的用户，覆盖更多的市场。我们现在在中国的员工人数可能不超过一百人，但是依靠渠道，我们却获得了不错的销量，并且依靠渠道，我们以后的销量也会实现1倍的增长，10倍的增长，甚至100倍的增长。按照人头来说，以后也许我们几百人也可以做到10倍甚至100倍的生意，这是一个比自己来亲历亲为做市场更有效率更两全其美的方法。其实美商除了DELL以外，基本上都是通过渠道合作的方式来做市场的，因为除了我们自身精力投入方面的因素外，中国还是一个特别讲究人情味和人际关系的市场，所以美商只要把品牌做好了，就会众人拾柴火焰高，获得更好的回报。

6.在大部分渠道与厂商的合作过程中，厂商往往处于绝对主导地位，那么我们网件与合作伙伴的关系也是这样的吗？还是有更多平等化的趋势，即你们和渠道商是平等的具有独立主体的合作伙伴？

我们一直在强调我们和合作伙伴之间是一个平等的紧密合作的关系，但是往往我们希望能给他们一些指导性的东西，给他们一些方向，比如说Digital Home就是一个方向，你不能单卖一个单一的产品，而是要给一个打包的整合的解决方案去卖。很多存储产品我们都看不到一些需求，但是在国外有很多类似的成功案例，都是给他们一些概念去卖的，这需要引导。所以在厂商和代理商的关系中，有些方面是主导的，有些方面则是平等的，主导方面，毕竟厂商站在市场的前沿，他对市场的判断、分析肯定是具有指导性的。但是在关键的和代理的关系实际上就设计到进、销和利润，说白了也就是进多少货，卖多少货，库存有多少，利润有多少，这些方面一定是平等的，水能载舟，亦能覆舟，这是非常重要的，尤其是对我们这样百分之百依赖于渠道的厂商来说，这些核心部分一定要百分之百的保证平等，才能保证大家取得一个双赢的局面。

7.和大多数厂商一样，网件的目标可能也是与渠道共赢，但其前提是网件是否有足够的市场实力，能否帮助渠道全面拓展市场。那么网件能为渠道提供哪些支持，以快速争取渠道商对公司的认知度、认可度，培养自己的渠道忠实伙伴，使其能全力投入到网件的产品推广上？

首先就是稳定、平等互利渠道政策和良好的售后体系，我们在广州开设了一个五百多平米的一个部门，有三十多个座机，每天专门来接听我们的免费800电话，这个部门是专门用来支撑我们“以旧换新”这样的一个售后体系。对我们而言，“以旧换新”虽然产生的需要我们负担的费用更高，但是却更快的方便了用户，也给了用户很多的信心，而对于渠道中商家而言，坏件产生的利润都是虚的利润，而我们的“以旧换新”也解决了他们在这方面的后顾之忧，这些都可以来为我们争取相当一部分的渠道商。虽然每个厂商都在说这方面的东西，但是实际上每个厂商在执行时的情况都不一样。厂商有很多，有思科，有华三，有烧钱的公司，不烧钱的公司，理性的公司，我们现在所说的是做品牌和做其它一样，都是坚持要以持续不断的投入，长时间的去做，在市场宣传上，我们也会坚持。前几年我们的主要精力放在了北京、上海、广州、南京、杭州、深圳六个中心城市，在今年我们定了四川（包括重庆）、山东、湖南、湖北、福建、陕西、东北七个特区，我们会拨出一定量的市场费用持续的投放到这七个特区。第二个方面就是在我们的代理渠道，我们现在在国内的总代理有方正世纪、神州数码(促销产品 主营产品)都是相当棒的，于是针对当地的代理商就有了物流、财流的一个配合，再加上我们会配备一定的人员，来帮助支持代理商的发展，向外销卖。关键是我们想要与渠道共赢，现在是把六个中心城市的成功经验复制到现在的这七个特区就OK，一级城市有很多和网件成长起来的公司，从第一天网件是0的时候，就开始一直做到现在，有差不多十家营业额已经超过千万的公司，养活他们自己公司完全绰绰有余了，这种方式我们来复制到这个区域。成都现在已经有一个马上要超过五百万的一个公司，我们去扶持他一块长大，这方面就是我们说过的在进、销、存方面一定要为本，这也是渠道之本、共赢之本。而针对特区，我们也会有一些特定的渠道保护政策，比如北上广、绝对不能串货到特区，一经发现就要狠罚。第三、我们会持续不断的给代理商一些培训，比如说针对全线的增值产品就有一个入门级的培训和一个七天的动手的一个培训，比如说针对零售产品和零售产品的柜台，我们也会有一些培训，帮助他们了解更多的相关知识，这些都是很好的支持。

8.我们都知道，构建一个有竞争力的渠道销售体系对一个品牌的推动有举足轻重的作用，那么我想请问我们网件在全国的渠道大概是怎样的一种营销模式？

我们采用的是总代理的渠道模式，在全国有神舟数码和方正世纪两个总代，也就是我们的国代，而这两个总代下边就是我们的经销商，经销商只是分不同的级别，成交量高的就是金牌（核心代理商），成交量一般的就是一般的代理。而在供货的时候，我们会根据不同的城市来进行具体的一些包销之类的政策，比如说就分销层面来看，我们在成都有两家分销商，一家是主要走行业客户的友利华(促销产品 主营产品)，一家是更偏重卖场的九联，我们在供货上，也会根据实际情况来做一些不同的分配，比如说一款针对卖场的产品在成都可以出一千台，而我们就只会给友利华200台，给九联800台。而另外一款高端点的比如说交换机之类的产品，我们可能又会给偏重于行业的友利华供货800台，而只给九联200台，以保证他们都有自己不同的合理的赢利点，避免在同一个城市同一个市场的商家不会因为争取客户而产生一些恶性竞争，这也有效解决了渠道的内耗的一些问题。

9.为了全面提升渠道建设，网件是否制定了全新的渠道架构，同时，为了支撑全新的渠道架构，你们对渠道商的申请加入是否提出了新的要求？

第一点，市场覆盖能力一定要很强，第二点，在当地的网络圈里必须要有一定的影响力，第三点，在经营网络产品方面一定要有一定的经验，对产品要有所了解。第四点，在做我们的产品时一定要有热情。而一旦选定了，我们就会很好的去保护他，让他可以顺利的尽快的成长起来。现在在成都做网件产品的商家中，也有很大一部分比较小的商家，而我们也很愿意和这些商家一起成长，在选择确定金牌代理商的时候，我们也会优先考虑从这些代理商中选择，这也是涉及到一个品牌忠诚度的问题。

10.在中国十七大报告中提出，要全力推进信息化建设，通信企业将迎来新的发展高峰，在这一历史机遇面前，网件2008年的市场发展目标是什么？而这一发展目标又将为网件的渠道合作伙伴带来怎样的市场前景？

这个消息不单对我们网件，而是对所有做网络，做通讯业的厂商来说都是一个好消息，需求增加了，我们每年的增长速度都是超过百分之五十的，对于这一点我们都是相当满意的。其实这样的利好消息我们是相当重视的，这也是包括我们在内的很多美商都看重中国市场的一个主要原因，因为中国经济的高速发展，也间接带动了信息业的发展，这对我们来说都是一个机遇。而针对这个机遇，我们今年的目标还是按照以前的规划按部就班的来做，致力于建立本地的团队、用本地化的产品实现本地化的销售，并逐步构建自己的基础架构和渠道，把渠道的面铺开，同时等待应用的转变、迁移，并且在迁移到来时把握住机会。只有这样一点一点的把该我们做的事情做好，一步一步走得比较稳健，把口碑做起来，我们才能取得更好的局面。而这样的始终坚持如一的稳健步伐也会让我们的渠道合作伙伴更加安心，让他们也能更加稳健的以一个持续的增长速度成长。